是人，就会生病。有的病是急性病，有些病是慢性病，有些病是时疫病，有些病是常见病。得了病，就要吃药。不同的病，有不同的药。有些药，比如急性病或时疫病的药，随着时间或区域的变迁而变化；有些药，比如慢性病或常见病的药，即使过了上千年，即使横跨五大洲，还是那个方，还是那个味。企业，也会得病。病得重的，濒临倒闭边缘；病得浅的，创新不足，效率低下。有病的企业，就要吃药；有些药，要因时而变；有些药，则贵在坚持。企业补上管理短板，其实就是吃药，药方是各种管理体系或方法。有些药的药性亘古不变，有些管理体系也历久弥新，关键在于坚持。作为一种管理体系或范式，ERP也是企业的药，而且是一种常用药，耐久药；药方就那么几味，却要长期服用。管理实践中有个SMART原则，讲的是目标要明确、相关、可衡量和可达成。如果不符合SMART原则，有目标也相当于没目标。另外，目标也要符合层层递进，或持续改进的原则。所谓不积跬步，无以至千里；不积小流，无以成江海。一下子把目标定得太高、太大，往往无法执行和落地，这就需要有目标管理的成熟度模型。通常，成熟度模型以渐次的、系统的视角，描绘了企业或业务改进的方向和路径。本文中，我们就来谈谈企业的ERP应用成熟度模型。
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图1：ERP应用成熟度模型如图1所示，笔者所开发的ERP应用成熟度模型有3个层次，从5个方面的15个维度来诠释企业中ERP的应用水平和演进路径。3****个层次3个层次，分别是业务透明化、运营集成化和决策可优化，它们阐述了企业的ERP应用水平，从一般到高级的演进路径。业务透明化，是通过ERP技术的应用，将企业的各项业务表征出来（数字化），让相关人员可以准确、全面、及时地掌握企业的运营状况；它是建立起企业的“千里眼”、“顺风耳”和“放大镜”。运营集成化，是通过ERP技术的应用，打破不同职能、不同部门、不同岗位之间的“墙”，把企业的条条和块块整合成一个有机的整体；它建立起企业的运营“骨架”，是打通企业的“任督”二脉。决策的可优化，是通过ERP技术的应用，在业务透明化和运营集成化的基础上，寻求业务决策、目标设定和经营计划的可优化；从局部优化到整体优化，从“拍脑袋”决策到科学决策；它是初步建立起企业的“大脑”或“神经中枢”，最终实现以数据驱动企业运营（Data-Driven Operation Enterprise）的智慧性企业。业务透明化、运营集成化和决策可优化，既是企业中ERP应用水平的不同表现形式，也是ERP应用水平由低到高的层层递进，为ERP应用水平的提高指明了方向和路径。 ** 5****个方面和15个维度**上述3个层次的递进，要靠“四梁八柱”来支撑，那就是ERP应用所涉及的5个方面和15个维度；即，数据质量方面的准确性、完整性、及时性和可视化；运营集成方面的业务财务一体化、技术与生产集成和供需链集成；决策优化方面的成本结构优化、产品组合优化和交付周期优化。另外，企业中的ERP应用是一个人机系统，既有技术和工具等要素，更有组合和人等要素。所以，ERP要应用好，离不开组织和文化层面的配套与支持，这包括数字化领导力、数字化绩效、数字化治理、变革意愿和协同意识，等等。如果从量化评估的角度来看，我们可以用10分制来给上述5个方面的15个维度进行打分，10分是理想状态，0分是最差或缺失状态，具体如下图2的示意：
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图2：ERP应用成熟度评估表 通过图2所示的ERP应用成熟度评估表，我们可以对企业的ERP应用水平进行量化评估，量化评估的结果可以有不同的展现方式和应用途径。本文中，笔者建议采用雷达图来进行展现，以发现其短板，并根据上述15个维度在雷达图的表现来对ERP应用水平进行定性的分级，具体如下图3：
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图3：ERP应用评估的结果展现和水平分级如上图3所示，在15个维度中，如果2/3，也就是10个维度以上的表现在8分以上，我们就认为这个企业的ERP应用处于领先水平（领先者）；EPR已经成为了企业的竞争优势之一。15个维度中，如果2/3以上维度的表现在5~8分，我们就认为这个企业的ERP应用水平处于跟随水平（跟随者）；ERP既不能构成竞争优势，也算不上企业的短板。15个维度中，如果2/3以上维度的表现在5分以下，我们就认为这个企业的ERP应用水平处于初始级（初学者）；ERP已经成为了企业参与市场竞争的（能力）短板。上述ERP应用成熟度模型、应用水平评估表，以及评价结果展示图，比较形象和结构化地诠释了企业中ERP应用的特点和要求，可以作为ERP应用现状评估和价值提升的指导。在这里，笔者还想强调以下几点：（1）从管理范式看，ERP的应用同样遵循PDCA管理循环。ERP应用水平一般的企业，主要用ERP来支持业务的D或C环节，把ERP当成一个执行或操作系统，其效果非常有限；而ERP应用得好的企业，还能通过ERP的应用将业务的A和P环节予以数字化，从而能够做到业务的透明化（是什么、为什么和怎么做）和运营的可优化。（2）从技术形态看，ERP的本质是基于数据和流程的集成。数据和流程既是运营改善的使能技术或工具，也是其工作对象或着力点。离开了数据或流程，ERP的成熟应用也就无从谈起。具体来说，ERP所涉及的流程，主要是企业流程体系中的第三阶流程，也就是跨职能的流程，比如，订单交付流程（Order to Delivery，OTD）；ERP所涉及的数据，主要是企业中的运营数据，强调的是以数据来驱动业务运营，而不是简单地用数据来做事后记录，事后诸葛亮式的ERP应用将大大降低数据的价值。（3）从应用特点看，ERP在企业中的作用类似于军队里的“阵法”，其核心作用是将不同职能和岗位进行整合，以形成企业运行的“整劲”。军队要想熟练掌握一套“阵法”，需要通过长达数月，甚至数年的学习和演练；企业对ERP的成熟应用也是如此。对于那些期望通过购买一套所谓的先进软件或导入一个ERP项目就能将企业的运营水平快速提高到国际领先水平的企业或老板而言，这种想法，要么太急迫，要么太天真。（4）永远不要低估组织和人等软性因素在系统中的决定性作用，这包括IT团队的领导力、数字化文化、组织职责、变革意愿和协作意识，等等。以IT团队的领导力为例，既然ERP对企业非常重要，负责ERP导入和应用的IT团队就应该具备足够的权威或领导力，这种领导力可能是团队自己争取到的，也可能是组织所赋予的。一个小兵不可能指挥得动一支军队，一个缺乏权威的IT团队也不可能领导得了ERP在企业中的成熟应用。（5）ERP等传统IT系统与工业互联网不应该是相互替代，而是相辅相成的关系。以运营数据的质量来说，通过工业互联网技术的应用，企业可以大大提高数据的准确性、全面性和及时性，这将为ERP的应用提供坚实的数据基础。换句话说，没有ERP的成熟应用，工业互联网等数字化技术也不可能给企业带来革命性的价值提升。
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图4：ERP应用所能带来的企业价值仰望星空，脚踏实地。ERP在企业中的成熟应用，既要求企业要有宏伟的愿景和目标，也要求企业踏踏实实地做好基础性管理工作。世上从来没有救世主，世上也不存在灵丹妙药。作为一种数字化技术或范式，ERP算不上新潮，但也绝对不过时；用好了它，企业仍然可以获得时间、效率、成本、透明化和敏捷性等方面的快速提升，甚至成为企业竞争力的重要组成部分，而ERP应用成熟度模型，可以为我们提供相应的指导和借鉴。
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