大师兄的信息化项目管理学习笔记（五十七）：项目采购管理（二）

大师兄的信息化项目管理学习笔记（五十六）：项目采购管理（一）
大师兄的信息化项目管理学习笔记（五十八）：项目采购管理（三）

二、规划采购管理

1. 关于规划采购管理

• 项目采购管理是记录项目采购决策、明确采购方法，及识别潜在卖方的过程。
• 作用是确定是否从项目外部获取货物和服务，如果是，则还要明确将在什么时间、以什么方式获取什么货物和服务。
• 本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。
• 货物和服务可从执行组织的其他部门采购，或者从外部渠道采购。
• 应该在规划采购管理过程的早期，确定与采购有关的角色和职责。
• 项目经理应确保在项目团队中配备具有所需采购专业知识的人员，这些人员的职责应记录在采购管理计划中。

2. ITTO

输入	工具与技术	输出
1. 项目章程 2. 商业文件 - 商业论证 - 效益管理计划 3. 项目管理计划 - 范围管理计划 - 质量管理计划 - 资源管理计划 - 范围基准 4. 项目文件 - 里程碑清单 - 项目团队派工单 - 需求文件 - 需求跟踪矩阵 - 资源需求 - 风险登记册 - 相关方登记册 5. 事业环境因素 6. 组织过程资产	1. 专家判断 2. 数据收集 - 市场调研 3. 数据分析 - 自制或外购分析 4. 供方选择分析 5. 会议	1. 采购管理计划 2. 采购策略 3. 招标文件 4. 采购工作说明书 5. 供方选择标准 6. 自制或外购决策 7. 独立成本估算 8. 变更请求 9. 项目文件更新 - 经验教训登记册 - 里程碑清单 - 需求文件 - 需求跟踪矩阵 - 风险登记册 - 相关方登记册 10. 组织过程资产更新

3. 输入

3.1 项目章程

• 项目章程包括目标、项目描述、总体里程碑、以及预先批准的财务资源。

3.2 商业文件

• 商业论证：采购策略需要和商业论证保持一致，以确保商业论证的有效性。
• 收益管理计划：收益管理计划描述应在何时产出具体的项目收益，这将影响采购日期和合同条款的确定。

3.3 项目管理计划

• 范围管理计划：说明如何在项目的实施阶段管理承包商的工作范围。
• 质量管理计划：包含项目需要遵循的行业标准与准则。这些标准与准则应写入招标文件，如建议邀请书，并将最终在合同中引用。这些标准与准则也可用于供应商资格预审，或作为供应商甄选标准的一部分。
• 资源管理计划：包括关于哪些资源需要采购或租赁的信息，以及任何可能影响采购的假设条件或制约因素。
• 范围基准：包含范围说明书、WBS和WBS词典。在项目早期，项目范围可能仍要继续演进。应该针对项目范围中已知的工作，编制工作说明书(SOW）和工作大纲（TOR）。

3.4 项目文件

• 里程碑清单：重要里程碑清单说明卖方需要在何时交付成果。
• 项目团队派工单：包含关于项目团队技能和能力的信息，以及他们可用于支持采购活动的时间。如果项目团队不具备开展采购活动的能力，则需要外聘人员或对现有人员进行培训，或者二者同时进行。
• 需求文件：可能包括

• 卖方需要满足的技术要求
• 具有合同和法律意义的需求，如健康、安全、安保、绩效、环境、保险、知识产权、同等就业机会、执照、许可证，以及其他非技术要求。

• 需求跟踪矩阵：将产品需求从其来源连接到能满足需求的可交付成果。
• 资源需求：包含关于某些特定需求的信息，例如，可能需要采购的团队及实物资源。
• 风险登记册：列明风险清单，以及风险分析和风险应对规划的结果。有些风险应通过采购协议转移给第三方。
• 相关方登记册：提供有关项目参与者及其项目利益的详细信息，包括监管机构、合同签署人员和法务人员。

3.5 事业环境因素

• 市场条件。
• 可从市场获得的产品、服务和成果。
• 卖方，包括其以往绩效或声誉。
• 关于产品、服务和成果的典型条款和条件，或适用于特定行业的典型条款和条件。
• 特殊的当地要求，例如关于雇佣当地员工或卖方的法规要求。
• 关于采购的法律建议。
• 合同管理系统，包括合同变更控制程序；已有的多层级供应商系统，其中列出了基于以往经验而预审合格的卖方。
• 财务会计和合同支付系统。

3.6 组织过程资产

• 预先批准的卖方清单。经过适当审查的卖方清单可以简化招标所需的步骤，并缩短卖方甄选过程的时间。
• 正式的采购政策、程序和指南。大多是组织都有正式的采购政策和采购机构。如果没有，项目团队就应该配备相关的资源和专业技能，来实施采购活动。
• 合同类型。

4. 合同类型

• 项目经理应了解各种合同类型，并且根据项目特点选择最有利的合同类型：

• 总价合同，也称总包合同。
• 成本补偿合同。
• 工料合同，也称单价合同。

4.1 总价合同

• 总价类合同为既定产品、服务或成果的采购设定一个总价。
• 卖方必须依法履行总价合同，否则就可能要承担相应的财务赔偿责任。
• 使用条件：已明确定义需求，且不会出现重大范围变更。
• 注意事项：

• 如果项目范围界定不明确，双方都会面临风险，特别是买方。
• 买方喜欢签订总价类合同，因为这类合同对于买方风险最低。
• 这类合同中可根据项目目标（如进度目标等）设置一些奖励。
• 总价合同最简单的形式是采购单。

• 总价类合同分为3小类：

• 固定总价（FFP）
• 总价加激励费用（FPIF）
• 总价加经济价格调整（FPEPA）

4.1.1 固定总价(FFP)

• 最常用的合同类型。
• 大多数买方都喜欢这种合同，因为货物采购的价格在一开始就确定。
• 除非工作范围发生变更，否则不允许改变。

4.1.2 总价加激励费用(FPIF)

• 这种总价合同为买方和卖方提供了一定的灵活性，允许一定的绩效偏离，并对实现既定目标给与财务奖励。
• 财务奖励通常与卖方的成本、进度或技术绩效有关。
• 总价加激励费用合同中，要设置价格上限，卖方必须完成工作并且要承担高于上限的全部成本。

4.1.3 总价加经济价格调整(FPEPA)

• 有些情况下，如果卖方的履约期将跨越相当长的时期，就应该使用总价加经济价格调整类型的合同。
• 它有利于买卖方之间维持多种长期合作关系。
• 适用条件：

• 卖方履约期将跨越几年时间。
• 将以不同货币支付价款。

• 特殊条款：允许根据条件变化（如通货膨胀、某些特殊商品的成本增加或降低），以事先确定的方式对合同价格进行最终调整。

4.2 成本补偿合同

• 成本补偿合同向卖方支付为完成工作而发生的全部合法实际成本（可报销成本），外加一笔费用作为卖方的利润。
• 适用条件：工作范围预计会在合同执行期间发生重大变更。
• 注意事项：

• 项目范围不明确时，可签此类合同。
• 该类合同对于买方风险大，因为买方必须支付所有成本。
• 常常包括对达到或超过既定的项目目标的奖励。
• 买方需要随时审核卖方成本花费是否合理，牵涉人力物力。

• 成本补偿类合同分为：

• 成本加固定费用（CPFF）
• 成本加激励费用（CPIF）
• 成本加奖励费用（CPAF）

4.2.1 成本加固定费用（CPFF）

• 在成本加固定费用合同中，买方为卖方报销履行合同工作所发生的一切可列支成本，并向卖方支付一笔固定费用，该费用以项目初始成本估算的某一百分比计算。

  
  
• 除非项目范围发生变更，否则支付卖方的费用金额维持不变。

4.2.2 成本加激励费用（CPIF）

• 在成本加激励费用合同中，为卖方报销履行合同工作所发生的一切可列支成本，并在卖方达到合同规定的绩效目标时，想卖方支付预先确定的激励费用。
• 与总价加激励费用合同一样，如果最终成本低于或高于原始估算成本，则买方和卖方需要根据实现商定的成本分摊比例来分享节约部分或分担超出部分。

• 成本加激励费用合同中没有价格上限。

4.2.3 成本加奖励费用（CPAF）

• 这种合同中，买方为卖方报销一切合法成本，但只有在卖方满足合同规定的，某些笼统主观的绩效标准的情况下，才向卖方支付大部分费用。
• 奖励费用的多少完全由买方根据自己对卖方绩效的主管判断来决定，并且通常不允许申诉，卖方不系统签这类合同。

4.3 工料合同（T&M）

• 工料合同也称单价合同，是兼具成本补偿合同和总价合同的某些特点的混合型合同。
• 再不能很快编写出准确工作说明书的情况下，经常使用工料合同来增加人员、聘请专家和寻求其它外部支持。
• 注意事项：

• 在签订合同时范围不确定，总价不确定，属于开口合同。
• 工时或材料的单价是由买卖双方事先确定的。
• 适用于范围不确定、需要快速执行的小项目。

5. 工具与技术

5.1 专家判断

• 采购与购买
• 合同类型和合同文件
• 法规及合规性

5.2 数据收集

• 市场调研：包括考察行业情况和具体卖方的能力。采购团队可运用从会议、在线评论和各种其他渠道得到的信息，来了解市场情况。
• 采购团队也可以调整具体的采购目标，以便在平衡与有能力提供所需材料或服务的卖方的范围有关的风险的同时，利用成熟技术。

5.3 自制或外购分析

• 用于确定某项工作或可交付成果最好由项目团队自行完成，还是应该从外部采购。
• 考虑因素：

• 组织当前的资源配置及其技术和能力
• 对专业技术的需求
• 不承担永久雇佣义务的意愿
• 对独特技术专长的需求
• 评估与每个自制或外购决策相关的风险

• 经济指标：

• 回收期
• 投资回报率（ROI）
• 内部报酬率（IRR）
• 现金流贴现
• 净现值（NPV）
• 收益成本（BCA）

5.4 供方选择分析

• 由于竞争性选择方法可能要求卖方在事前投入大量时间和资源，因此，应该在采购文件中写明评估方法，让投标人了解将会被如何评估。
• 常用选择方法：

• 最低成本：适用于标准化或常规采购。有成熟的实践与标准，有具体明确的预期成果。
• 仅凭资质：适用于采购价值相对较小，不值得花时间和成本开展完整选择过程的情况。
• 基于质量技术方案得分：邀请公司提交建议书，列明技术和成本详情；如果可接受，再邀请它们进行合同谈判。
• 基于质量和成本：如果项目的风险和不确定性较高，相对于成本而言，质量就应该是一个关键因素。
• 独有来源：买方要求特定卖方准备建议书，然后针对建议书开展谈判。有适当理由时才可采用此方法。
• 固定预算：在建议邀请书中向受邀的卖方披露可用预算，在此预算内选择技术建议书得分最高的卖方。

5.5 会议

• 不借助于潜在投标人的信息交流会，仅靠调研也许还不能获得制定采购策略所需的具体信息。
• 会议可用于确定管理和监督采购的策略。
• 采购方与潜在投标人合作，有利于卖方以互惠的方法提供产品或服务，从而使采购方从中获益。

6. 输出

6.1 采购管理计划

• 采购管理计划包含要在采购过程中开展的各种活动。
• 它应该记录是否要开展国际竞争性招标、国内竞争性招标、当地招标等。
• 如果项目由外部资助，资金的来源和可用性应符合采购管理计划和项目进度计划的规定。
• 可包括以下内容：

• 如何协调采购与项目的其它工作，例如，项目进度计划制定和控制。
• 开展重要采购活动的时间表。
• 用于管理合同的采购测量指标。
• 与采购有关的相关方角色和职责；如果执行组织有采购部，项目团队拥有的职权和受到的限制。
• 可能影响采购工作的制约因素和假设条件。
• 司法管辖权和付款货币。
• 是否需要编制独立估算，以及是否应将其作为评价标准。
• 风险管理事项，包括对履约保函或保险合同的要求，以减轻某些项目风险。
• 拟使用的预审合格的卖方（如果有）

6.2 采购策略

• 一旦完成自制或外购分析，并决定从项目外部渠道采购，就应制定一套采购策略。
• 交付方法：

• 专业服务项目：

• 买方或服务提供方不得分包
• 买方或服务提供方可以分包
• 买方和服务提供方设立合资企业
• 卖方或服务提供方仅充当代表

• 工业或商业施工项目：

• 钥匙式
• 设计-建造（DB）
• 设计-招标-建造（DBB）
• 设计-建造-运营（DBO）
• 建造-拥有-运营-转让（BOOT）

• 合同支付类型：

• 总价合同适用于工作类型可预知、需求能清晰定义且不太可能变更的情况。
• 成本补偿合同适用于工作不断演进、很可能变更或未明确定义的情况。
• 激励和奖励费用可用于协调买房和卖方的目标。

• 采购阶段

• 采购工作的顺序安排或阶段划分，每个阶段的描述，以及每个阶段的具体目标。
• 用于监督的采购绩效指标和里程碑。
• 从一个阶段过度到下一个阶段的标准。
• 用于追踪采购进展的监督和评估计划。
• 向后续阶段转移知识的过程。

6.3 招标文件

• 招标文件用于向潜在卖方征求建议书。
• 在实际项目中，招标文件的称呼没有统一的规定，要根据具体情况去理解：

• 建议邀请书RFP：如果项目中出现问题且解决办法难以确定，就是用几个建议邀请书。这是最正式的“邀请书”文件，需要遵守与内容、时间表、以及卖方应答有关的严格的采购规则。
• 报价邀请书RFQ：一种主要一句价格选择供应商时，用以征求潜在供应商报价的文件，如报价单就是报价邀请书的一种。在采购目标清晰简单时常采用这种文件。
• 信息邀请书：请求初步信息的文件。如果需要卖方提供关于拟采购货物和服务的更多信息，就使用信息邀请书。随后一般还会使用报价邀请书或建议邀请书。

• 采购文件应包括：

• 规定的应答格式
• 相关的采购工作说明书
• 以及所需的合同条款

• 买方拟定的采购文件不仅应便于潜在卖方做出准确、完整的应答，还要足够灵活，便于买方对卖方应答进行评价。
• 采购文件的负责和详细程度应与采购的价值及相关的风险相符。

6.4 采购工作说明书

• 采购工作说明书SOW是买方依据项目范围基准，为每次采购编制的文档，对将要包含在相关合同中的那一部分项目范围进行定义。
• 目的：采购工作说明书会充分详细地描述拟采购的产品、服务或成果，以便潜在卖方确定是否有能力提供此类产品、服务或成果。
• 内容包括：规则、所需数量、质量水平、绩效数据、履约期间、工作地点和其他要求。
• 编制采购工作说明书时应注意：

• 采购工作说明书SOW应力求清晰、完整和简练。
• 需要说明所需的附加服务，例如，报告绩效，或对采购品的后续运营支持。
• 在采购过程中，应根据需要对SOW进行修订，直到它称为所签协议的一部分。
• 每次进行采购，都需要编制SOW。

• 对于服务采购，可能会用工作大纲TOR这个术语，通常包括：

• 承包商需要执行的任务，以及所需的协调工作。
• 承包商必须达到的使用标准。
• 需要提交批准的数据。
• 由买方提供给承包商的，将用于合同履行的全部数据和服务的详细清单（如适用）。
• 关于初始成果提交和审查（或审批）的进度计划。

6.5 供方选择标准

• 在确定评估标准时，卖方要努力确保选出的建议书将提供最佳质量的所需服务。
• 供方选择标准可包括：

• 能力和潜能
• 产品成本和生命周期成本
• 交付日期
• 技术专长和方法
• 具体的相关经验
• 用于响应工作说明书的工作方法和工作计划
• 关键员工的资质、可用性和胜任力
• 公司的财务稳定性
• 管理经验
• 知识转移计划，包括培训计划

• 针对国际项目，评估标准还可包括“本地内容”要求，例如，在提议的关键员工中要有本国人。
• 可依据这些标准进行加权打分并排序，以便确定谈判顺序，并与某个卖方签订合同。

6.6 自制或外购决策

• 通过自制或外购决策，做出某项特性工作最好由项目团队自己完成，还是需要从外部渠道采购的决策。

6.7 独立成本估算

• 对于大型的采购，采购组织可以自行准备独立估算，或聘用外部专业估算师做出成本估算，并将其作为平价卖方报价的对照基准。如果二者之间存在明显差异，则可能表明采购工作说明书存在缺陷或模糊，或者潜在卖方误解了或未能完全响应采购工作说明书。

6.8 变更请求

• 关于采购货物、服务或资源的决策，可能导致变更请求。
• 规划采购期间的其他决策，也可能导致变更请求。
• 对项目管理计划及其子计划和其他组件的修改都可能导致会影响采购行为的变更请求。
• 应该通过实施整体变更控制过程对变更请求进行审查和处理。

6.9 项目文件

• 经验教训登记册：更新记录任何与法规和合规性、数据收集、数据分析和供方选择分析相关的经验教训。
• 里程碑清单：重要里程碑清单说明卖方需要在何时交付成果。
• 需求文件：

• 卖方需要满足的技术要求
• 具有合同和法律意义的需求，如健康、安全、安保、绩效、环境、保险、知识产权、同等就业机会、执照、许可证，以及其他非技术要求。

• 需求跟踪矩阵：将产品需求从其来源连接到能满足需求的可交付成果。
• 风险登记册：取决于卖方的组织、合同的持续时间、外部环境、项目交付方法、所选合同类型，以及最终商定的价格，任何被选中的卖方窦辉带来特殊的风险。
• 相关方登记册：更新相关方登记册，记录任何关于相关方的补充信息，尤其是监督机构、合同签署人员、以及法务人员的信息。

6.10 组织过程资产

• 需要更新关于合同卖方的信息。