1.13 项目范围管理

一、项目范围管理

项目范围管理包括确保项目做且只做所需的全部工作，以成功完成项目的各个过程。

二、项目管理范围需要做的工作

1. 明确项目边界、哪些该做，哪些不该做。
2. 对项目执行工作进行监控，不多做，不少做。
3. 防止项目范围发生蔓延，范围蔓延是指对未定时间、成本和资源做相应调整，未经控制的产品或范围的扩大。

三、产品范围和项目范围

• 产品范围
  表示产、服务或结果的特性和功能
• 项目范围
  为了完成具有规定特征和功能的产品、服务或结果，而必须完成的项目工作。项目范围在项目的早期被描述出来，并且随着项目的进展变得更加详细。
• 项目范围是否完成
  项目范围是否完成以项目管理计划、项目范围说明书、WBS、以及WBS字典作为衡量标准。
• 产品范围是否完成
  以是否完成产品需求说明书作为衡量标注。

四、项目管理范围的5个管理过程

管理过程	所属过程组	解释
规划范围管理	规划过程组	编制范围管理计划，书面描述将如何定义、确认和控制项目范围的过程。
收集需求	规划过程组	为实现项目目标而确定、记录并管理干系人的需要和需求的过程。
定义范围	规划过程组	制定项目和产品详细描述的过程。
创建WBS（工作分解结构）	规划过程组	将项目可交付成果和项目工作分解为较小的、更易于管理的组件的过程。
确认范围	监控过程组	正式验收已完成的项目可交付成果的过程。
控制范围	监控过程组	监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程。

五、规划范围管理

编制范围管理计划，书面描述将如何定义、确认和控制项目范围的过程，其主要作用是在整个项目中对如何管理范围提供指南和方向。范围管理计划可以是正式或非正式，非常详细或高度概括的。

六、编制范围管理计划过程的输入、工具和输出（☆）

输入	工具技术	输出
1、项目管理计划2、项目章程	1、专家判断	1、范围管理计划
2、项目章程	2、会议	2、需求管理计划
3、事业环境因素
4、组织过程资产

七、项目范围管理计划的内容

• 如何制定项目范围说明书。
• 如何根据范围说明书创建WBS。
• 如何维护和批准WBS。
• 如何确认和正式验收已完成的项目可交付成果。
• 如何处理项目范围说明书的变更，该工作已实施整体变更控制过程直接关联。

八、收集需求过程的输入、工具和输出

输入	工具技术	输出
1、范围管理计划	1、访谈	1、需求文件
2、需求管理计划	2、焦点小组	2、需求跟踪矩阵
3、干系人管理计划	3、引导式研讨会
4、项目章程	4、群体创新技术
5、干系人登记册	5、群体决策技术
	6、问卷调查
	7、观察
	8、原型法
	9、标杆对照
	10、系统交互图
	11、文件分析

1）、群体创新技术

1、头脑风暴法： 又称为智力激励法、自由思考法或集思广益法，头脑风暴法分为直接头脑风暴法（通常简称为头脑风暴法）和质疑头脑风暴法（也称反头脑风暴法）。

2、名义小组技术：通过投票来排列最有用的创意，以便进行进一步的头脑风暴或优先排序。

3、德尔菲技术：一种组织专家就某一主题达成一致意见的一种信息收集技术。由一组选定的专家回答问卷，并对每一轮需求收集的结果在给出反馈。专家的答复只能交给主持人，以保持匿名状态。

德尔菲技术的主要缺点是：过程比较复杂，话费时间较长。

4、概念/思维导图：又称为心智图，是将从头脑风暴中获得的创意，用一张简单的图联系起来，以反映这些创意之间的共性与差异，从而引导出新的创意。

5、亲和图：又称为KJ法，是针对某一问题，充分收集各种经验、知识、想法和意见等语言、文字资料，通过图解方式进行汇总， 并按其相互亲和性归纳整理这些资料，使问题明确起来，求得统一认识，以利于解决的一种方法。

亲和图的核心是头脑风暴法，是根据结果去寻找原因。可以将大量创意分类，以便审查和分析。主要依据各种创意之间的相似性，对头脑风暴中得到的各种创意进行分类。

6、群体决策技术：为达成某种期望结果而对多个未来行动方案进行评估。主要有一致同意、大多数同意、相对多数同意、独裁等方法。

7、标杆对照： 将实际或计划的做法与其他类似组织的做法（例如，流程、操作过程等）进行比较，以便识别最佳实践，形成改进意见，并为绩效考核提供依据。

8、系统交互图： 它是对产品范围的可视化描述，显示系统（过程、设备、信息系统等）与参与者（用户、独立于本系统之外的其他系统）之间的交互方式。软件需求分析中的DFD、用例图都可以看作是系统交互图。

9、文件分析：就是通过分析现有文档，识别与需求相关的信息来挖掘需求。

10、定义范围： 详细描述项目和产品的过程。输出详细的项目范围说明书。范围定义是一个反复的过程。其主要作用是明确所收集的需求哪些将包含在项目范围内，哪些将排除在项目范围外，从而明确产品、服务或成果的边界。

九、定义范围过程的输入、工具和输出

工具技术	输入	输出
1、项目管理计划	1、产品分析	1、项目范围说明书
2、项目章程	2、专家判断	2、项目文件更新
3、需求文件	3、备选方案生成
4、组织过程资产	4、引导式研讨会

1）、需求文件：

描述各种单一需求将如何满足与项目相关的业务需求。主要内容包括：业务需求、干系人需求、解决方案需求、项目需求、过渡需求、与需求相关的假设条件、依赖关系和制约因素。

2）、产品分析：

旨在弄清产品范围，并把对产品的要求转化成项目的要求。产品分析技术包括产品分解、系统分析、需求分析、系统工程、价值工程和价值分析等。

3）、备选方案生成：

一种用来制定尽可能多的潜在可选方案的技术，用于识别执行项目工作的不同方法。如头脑风暴、横向思维、备选方案分析等。

十、项目范围说明书：

项目范围说明书是对项目范围、主要可交付成果、假设条件和制约因素的描述。记录了整个范围，包括项目和产品范围。详细描述了项目的可交付物和产生这些可交付物所必须做的工作，项目范围说明书在所有项目干系人之间建立了一个对项目范围的共同理解，描述了项目的主要目标，使项目团队能进行更详细的计划，指导项目团队在项目实施期间的工作，并评估是否为客户需求进行变更或附加的工作是否在项目范围之内提供基准。

1）、项目范围说明书的作用：

1. 确定范围。
2. 沟通基础。
3. 规划和控制依据。
4. 变更基础。
5. 规划基础。

2）、项目范围说明书的内容:

1. 产品范围描述。
2. 验收标准。
3. 可交付成果。
4. 项目的除外责任。
5. 制约因素。
6. 假设条件。

十一、确定工作分解结构（WBS）

把项目可交付物和项目工作逐步分层分解为更小的、更易于管理的项目单元的过程，这些工作单元是可验证的产品、服务或成果。

WBS是一种以结果为导向的分析方法，用于分析项目所涉及的工作，所有这些工作构成项目的整个工作范围。

WBS 的最底层的工作单元被称为工作包，他是定义工作范围、定义项目组织、设定项目产品的质量和规格、估算和控制费用、估算时间周期和安排进度的基础。

凡是没有出现在WBS中的工作，均不属于项目的范围，若要完成这样的工作，要遵循变更控制流程并需经过变更控制委员会的批准。

工作分解结构的编制要所有项目干系人的参与，一般是逐层向下分解的。

十二、创建工作分解结构的输入、工具和输出

输入	工具与技术	输出
1、项目管理计划	1、分解	1、范围基准
2、项目范围说明书	2、专家判断	2、项目文件更新
3、需求文件
4、组织过程资产
5、事业环境因素

1）、WBS表示形式

1. 分级的树形结构：层次清晰、直观、结构性强、不容易被修改、应用于中小型项目中。
2. 表格形式：反映项目所有的工作要素、直观性强，应用于大型、复杂的项目。
3. 鱼骨图式

2）、分解

将项目可交付物分成更小的、更易管理的单元，直到可交付物细分到足以支持未来的、清晰定义项目活动的工作包（☆）。

业内一般把一个人2周能干完的工作称为一个工作包，或把一个人80小时能干完的工作称为一个工作包。

3）、工作包

位于WBS每条分支最底层的可交付成果或项目工作组成部分，它是定义工作范围、定义项目组织、设定项目产品的质量和规格、估算和控制费用、估算时间周期和安排进度的基础。作为经验。8/80规则（80小时规则）建议工作包的大小应该至少需要8小时完成，而总完成时间也不应该大于80个小时。

4）、里程碑

标志着某个可交付成果或阶段的正式完成。

5）、滚动式计划

近期的工作计划得细一些，远期的工作计划得相对粗一些。依据：项目的规模，复杂度及项目生命周期的长短。

6）、把整个项目的工作分解为工作包的步骤

1. 识别和分析可交付成果及相关工作。
2. 确定WBS的结构和编排方法。
3. 自上而下逐层细化分解。
4. 为WBS组件制定和分配标识编码。
5. 核实可交付成果分解的程度是否恰当。

7）、分解的原则：

功能或者技术原则（将不同人员的工作分开）、组织结构（要适应组织结构形式）、系统或者子系统（总系统划分为子系统，子系统再进行分解）。

8）、分解过程应注意的事项：

1. WBS必须是面向可交付成果的。
2. WBS必须符合项目的范围。
3. WBS的底层应该支持计划和控制。
4. WBS中的元素必须有人负责，而且只由一个人负责，尽管实际上可能需要多个人参与。
5. WBS的指导。作为指导而不是原则，WBS应控制在4_{6层。如果项目规模比较大，以至于WBS要超过6成，此时，可以使用项目分解结构将大项目分解成子项目，然后针对子项目来做WBS。每个级别的WBS将上一级的一个元素分为4}7个新的元素，同一级的元素的大小应该相似，一个工作单元只能从属于某个上层单元，避免交叉从属。
6. WBS应包括项目管理工（因为管理是项目具体工作的一部分），也要包括分包出去的工作。
7. WBS的编制需要所有主要项目干系人的参与，需要项目团队成员的参与。
8. WBS并非是一成不变的。

9）、其他的一些分解结构（☆）

1. 组织分解结构（OBS）：描述了执行组织的层次结构，以便把工作包同执行组织单元相关联。
2. 物料清单（BOM）：描述了生产一个产品所需的实际部件、组件和构件的分级层次表格。
3. 风险分解结构（RBS）：以层次结构的方式对已识别出的风险进行组织，通常是按风险类别进行划分的。
4. 资源分解结构（RBS）：根据资源类型进行组织的一个分层架构。

10）、WBS词典：

详细描述可交付成果、活动和进度信息的文件、内容至少包括账户编码标识、工作描述、假设条件和制约因素、负责的组织、进度里程碑、相关的进度活动、所需资源、成本估算、质量要求、验收标准、技术参考文献、协议信息。

11）、范围基准（范围基线）：

被批准的详细的项目范围说明书、WBS、WBS词典是项目的范围基准。

12）、确认范围：

客户等项目干系人正式验收并接受已完成的项目可交付物的过程。贯穿于项目始终。

13）、范围确认与质量控制。

范围确认是有关工作结果的接受问题，关注可交付成果的验收，而质量控制是有关工作结果正确与否，关注可交付成果的正确性及是否满足质量要求。

质量控制一般在范围确认之前完成，当然也可并行进行。

14）、确认范围的一般步骤：

1. 确定需要进行确认范围的时间。
2. 识别确认范围需要哪些投入。
3. 确定范围正式被接受的标准和要素。
4. 确定确认范围会议的组织步骤。
5. 组织确认范围会议。

十三、确认范围和项目收尾：

确认范围强调的是核实与接受可交付成果，而项目收尾强调的是结束项目（或阶段）所要做的流程性工作。

确认范围强调验收项目可交付成果，项目收尾强调验收产品。

1）、确认范围的输入、工具和输出

输入	工具技术	输出
1、项目管理计划	1、检查（审查、产品评审、审计、走查、巡检）	1、验收的可交付成果
2、需求文件	2、群体决策技术	2、变更请求
3、需求跟踪矩阵		3、工作绩效信息
4、确认的可交付成果		4、项目文件更新
5、工作绩效数据

2）、群体决策技术：

为达成某种期望结果，而对多个未来行动方案进行评估的过程，本技术用于生成产品需求，并对产品需求进行归类和优先级排序。

方法有：一致同意（德尔菲技术）、大多数原则（超过50%人员的支持）、 相对多数原则（根据群体中相对多数者的意见做出决策，候选项超过两个时使用）、独裁。

3）、控制范围：

范围控制是监控项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程，也是控制变更的过程。控制项目范围以确保所有请求的变更和推荐的纠正行动，都要通过整体变更控制过程处理，当变更发生并且集成到其他控制过程时，项目范围控制也被用来管理实际的变更，经常把未经控制的产品或项目范围的扩大称作为项目“范围蔓延”。

4）、控制范围的输入、工具和输出

输入	工具与技术	输出
1、项目管理计划	1、偏差分析	1、项目管理计划更新
2、需求跟踪矩阵		2、变更请求
3、需求文件		3、工作绩效信息
4、工作绩效数据		4、项目文件更新
5、组织过程资产		5、组织过程资产更新

5）、偏差分析：

一种确定实际绩效与基准的差异程度及原因的技术。

6）、范围控制涉及的内容：

影响引起范围变更的因素，确保所有被请求的变更按照项目整体变更控制处理，范围变更发生时管理实际的变更。

7）、范围变更控制的工作、

1. 影响导致范围变更的因素、并尽量使这些因素向有利的方面发展。
2. 判断范围变更是否已经发生。
3. 范围变更发生时管理实际的变更，确保所有被请求的变更按照项目整体变更控制过程处理。

8）、变更控制系统：

管理变更的一套系统，是一套用于对项目范围作出变更的程序，包括文书工作，跟踪系统以及授权变更所需的认可。包含变更流程、变更文件，纠正行动。由变更控制委员会CCB批准或者拒绝变更申请。