大家好，我是天王寺一哥。过去的一年半，我在做一个微信小程序项目的创业。疫情期间，我把创业的历程写出来：一方面是做一个简单的记录总结；另一方面将我的一些经验分享出来，和大家一起交流。
项目简介：小程序名称“超级Fans”，为追星粉丝提供应援服务的平台。
一个项目从诞生到发展壮大，有两个角色至关重要，这便是“产品”和“运营”。曾经有人说，产品生运营养。但我觉得这种说法不准确。
我认为，如果把一个项目比作一个人，那产品人和运营人就相当于人的左手和右手。两只手有同样的地位：有时候项目发展，需要依靠产品的力量，例如在初期，需要产品驱动；有时候又需要运营的力量，例如在拉新促活沉淀用户方面；但更多时候，是两只手协同运用，缺一不可。
那产品和运营到底有什么不同呢？
首先说明我的观点：二者区别会越来愈小，我中有你，你中有我，互相渗透，逐渐趋同。
如果说非要与不同之处，那便是在同样的项目目标驱动下采取的方式不同：产品人以产品本身为核心，打造出更舒适强大的服务来满足用户；运营人更多以资源整合及运作的方式来实现产品增长的目的。
要想成为一个优秀的产品人，不懂运营绝对不可能。没有运营思路的产品，就如同闭门造车，脱离实际。
任何做产品和运营的人，应该都对“AARRR”这个增长模型有所了解。我本人也很信奉这个模型，在我创业过程中对我也起到了指导作用。但我对这个模型的理解经历了两个阶段，现在我想把这两个理解分享出来：
第一阶段理解:AARRR
“AARRR”是国外流行的一种用户增长模型，分别是：
Acquisition:获取用户。指通过各种渠道推广产品，为产品获取流量
Activation：活跃用户。指利用产品功能或运营活动活跃用户
Retention：留存用户。指将喜欢产品的用户留住，达到多次和长期使用产品的目的
Revenue：从用户获取收入。指通过各种盈利模式获取收益
Refer：用户自传播。指用户主动分享产品，带来更多用户。
这个模型最大的特色是一步一步十分清晰，每个阶段做什么事情十分明确。但其中有一个十分重要的问题：什么情况下用这个模型合适呢？
我个人认为，这个模型只适合比较发展到一定阶段或者比较成熟的产品，并不适合初创公司。
因为初创公司，发展之路要经过以下三个阶段：
第一阶段:以产品驱动为核心
初创公司，产品往往还处于上线初期，各项功能还急需打磨，此时并不需要大量的用户，只需要少量的种子用户和渠道自然用户。如果连产品的基本功能都还没做好，就急于获客，客户怎么来就会怎么离开，毫不犹豫。
那么基础功能做好了就可以获客了吗？这也要看产品的性质。如果产品属于工具性或者解决了某个很痛的痛点，那产品自带活跃和留存属性，可以开始获客，并根据用户反馈快速迭代；如果不属于，在没想好怎么解决活跃和留存时，也不可急于获客，这样用户流失率会极高，导致获客投入产出极低。
关于获取收入，如果自身产品是靠用户规模获利，那在初期可以不用过多考虑盈利，专心获客活跃和留存；但如果是TO B型产品或不是靠规模获利的TO C型产品，建议提前布局好盈利方式，除非钱足够烧。
第二阶段：营销及运营驱动为核心
到了这个阶段，产品各方面比较成熟了，AARRR模型可以发挥巨大的价值。透彻分析用户，寻找获客渠道，加大市场推广投入力度，通过产品与服务将用户变成自己的忠实用户，从他们身上获取收益。
举个我自己的真实案例：
超级Fans：产品初期，只做了基本的打榜应援功能。便设置了较高的应援福利，吸引了大量用户参与打榜。福利取消后，用户消失殆尽。前期的投入未产生任何作用。当时我的思想是，用户来了我的产品知名度就会变高，我做其他功能才会有人用，才会有更多的人来。
但最终结果是，当一大波用户来之后，我们在解决他们提出的建议和需求时，用户就已经流失殆尽了。
Fans Park：产品刚做好，便策划了一个砍价拉新的活动，两天接近3万用户参与活动。活动结束后，日活接近为0，日销售额为0。正是这个事情，让我十分自责。为什么犯过一次的错误还再犯呢。对于刚上线的产品，大量的用户真的无意义。在少量的用户情况下，提供功能和服务，留住他们，这是在获客之前的必经之路。
第二阶段理解：
其实在上面文章中，我已经阐述了我对增长模型的第二种理解。
对于创业公司，更适合于这个增长模式。其中留存和获利根据产品类型决定，是非必要条件。但进行获客之前，留存和活跃是必须要规划好的事情，没有规划好，绝不可贸然启动。
结束语：
懂得了这个运营思路，才能指导我们更好做产品。这便是我的亲身失败的经历带给我的启示。
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