一、《探询式领导》
1.要问赋能的问题
一个赋能的有效问题，能够让人产生积极的心态，能够调动大家的积极性，更好地完成任务。
1）去能的问题
为什么进度没完成？
为什么出错了？
2）赋能的问题：
你觉得现在项目遇到的这个问题主要原因是在哪里？
在制定此前这个方案的时候有没有困惑？
你觉得接下来的工作哪一部分最容易实现，哪部分不太容易实现？
你觉得要解决这个问题，团队需要给你提供什么样的支持？
如果员工听到这样的问题，就能调动他们的热情，去思考解决问题的办法，也更能够坦诚地去交流问题。
2.好的问题能够增进你和员工之间的信任关系
很多时候，好的问题还能够增进你和员工之间的信任关系。当员工或同事遇到问题来找你的时候，不要着急着回答，你可以尝试用这三个问题来处理。
1.第一个问题是：我有什么可以帮你的？尽管别人来找你就是要找你帮忙的，但是你问这么一句，仍然能够起到非常显著的效果。一方面，提问的人感受到了你的尊重，另一方面，这个问题也在促使对方理清自己的问题和需求。很多时候，人们需要的只是希望领导能够支持自己去实施自己的想法。
2.当员工或同事说出他的请求之后，你就问第二个问题：你打算怎么做？这个问题其实就是在鼓励员工和同事，自己寻求解决方案。人们往往在回答这个问题的时候，会发现自己的思维漏洞或者解决方案。
3.当员工或同事分享了自己想要采取的行动后，你就问第三个问题：别人会怎么做？比如你的竞争者会怎么做？你的领导会怎么做？这个问题能够激发员工和同事换一个角度看待自己的问题，更好的答案自然就产生了。大多数情况下，员工带着问题来找你，你提了这三个问题之后，员工自己就能找到解决问题的思路，自信而又充满动力地去解决问题了。
二、《可复制的领导力：樊登的9堂商业课》
日本的大公司规定，管理者给员工部署任务时，至少要说五遍。
第一遍，管理者： “渡边君，麻烦你帮我做一件 ××事。 ”渡边君： “是！ ”转身要走。
第二遍，管理者： “别着急，回来。麻烦你重复一遍。 ”渡边君： “你是让我去做 ××事对吗？这次我可以走了吗？
第三遍，管理者： “你觉得我让你做这事的目的是什么？ ”“你让我做这事的目的大概是咱们这次能够顺利地召开培训，这次我可以走了吗？
第四遍，管理者： “别着急，你觉得做这件事会遇到什么意外？遇到什么情况你要向我汇报，遇到什么情况你可以自己做决定？ ”渡边君： “这件事大概有这么几种情况……如果遇到 A情况我向您汇报，如果遇到 B情况我自己做决定。您看可以吗？
最后一遍，管理者： “如果让你自己做这个事，你有什么更好的想法和建议吗 ?”渡边君： “如果让我自己做，可以在某个环节XX。”
五遍讲完，员工现在对各种突发情况、场景都有预案了，再去执行。
三、《能力陷阱》
1. 领导者需要花时间的事情
1）像桥梁一样连接不同的人或组织
2）做一些“有远见”的事情
3）提升影响力
4）提升领袖气质
2. 成为一名优秀领导者的进步阶段
很多改变的方法告诉你，你从开始就要想好改变后获得的结果是什么。但实际上，弄清楚你想要成为什么样的领导者是改变中最后一件需要做的事，而不是第一件。因为进步过程中可能有一些没有预想到的方式改变了你。
尽管你不能预测未来到底会是什么样的，但在转变过程中，你可能经历以下五个阶段。
阶段一：发现差异
成年人的学习和改变大多数时候都是从对自己不满意，或是觉得很迷茫开始的，他们发现了自己的期望与别人的评价之间的差异。而这个差异往往能激励我们开始付出行动。
阶段二：只加不减
很多人在开始练习一些新技能的时候，会发现自己比以前忙很多。因为我们不会立即中断从前那些有价值的工作。只有当新工作获得足够回报并能让我们坚持下去后，我们才会减少之前的工作。
阶段三：混乱迷茫
个人改变的道路都是曲折的。我们都天真地希望改变过程是不断前进的，可也都清楚地知道这是不现实的。也许是因为自己的决心无法支持我们继续完成改变，也许是因为身边的人认为我们做不到，或是不认可我们的改变。这些压力都会消磨我们想改变的决心。
阶段四：重新设定前进方向
混乱迷茫阶段产生的那些困惑，使得我们回过头来重新审视自己之前所定下的目标。因为在设定它们的时候，我们并没有考虑到新的行为方式符不符合我们的目标可能性，所以最后我们不得不改变目标。这个时候，我们开始把外在表现力内在化——反思、修改，再设定一条正确的前进方向。
阶段五：内在化
内在化是改变的必经一步，它能帮助人们从所知及所做进一步走向认识自己。比如，一名管理者也许知道，在她演讲时不应该只是对稿念，而是应该用一种富有激情的演讲方式来感染员工。但如果她将这种鼓舞人心以及关心员工的价值观内在化，她将比之前更能展现出激情和感染力，因为这种演讲方式符合她的价值观。
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