连锁型企业，必定有比较多的终端门店。
常见的，主要是衣、食、住、行、买、玩。
有快餐饮品，比如，麦当劳、星巴克、喜茶...；
有服装，比如，优衣库、Zara...；
有超市便利店、甚至商场，比如，华润万家、永旺、7-11、美宜佳、屈臣氏、万象城、万达广场、红星美凯龙...；
有酒店，比如，全季\汉庭、希尔顿、维也纳...；
有旅行社，比如，广之旅...；
有游乐园，比如，迪士尼、长隆...；
通信、银行这些机构的营业厅，算不算连锁？呃...呃...讲真我还不太很清楚。
这阵子思考的一个问题是：从团队激励的角度，对终端门店作怎样的分类才是合适的？
动不动，来一句“精准激励”。
哇...太正点了。一听就很对。
那怎么才能精准激励呢？这个...这个...
好吧好吧。我直接耍大刀吧：
以终为始。精准激励是目的。门店分类是为“精准激励”服务。
时间维度，把开业不足6个月的新店，单列。
用目标值的完成率，作奖金考核和激励的主要因素。
非新店，按经济指标维度，分为“持续盈利的门店”、“盈亏波动的门店”、“高位跌落或持续下滑的门店”、“低位徘徊的门店”。
持续盈利的门店，需诊断“潜力有否全部发掘”（对比周边）。潜力已被全部发掘的门店，对存量作激励，保持住就行；潜力未被全部发掘的门店，对增量作加倍激励、以牵引门店挖掘最大潜能。
盈亏波动的门店，让店长提资源需求。只要能持续守在盈利状态，就重奖。
高位跌落或持续下滑的门店，需诊断“是否由外部因素导致”。若是外部因素导致，归到“低位徘徊的门店”；若非外部因素，定保底目标，完不成就换人、换团队。
低位徘徊的门店，姑且认定它救不了。只要不给顾客体验丢分、再购再光顾的顾客占比高，就奖励。
最后，得说句真实的。
即使上述逻辑准确，落地过程也会遇到重重挑战。
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