自己很少谈管理，更多的是谈专业，谈做事、成事。
这与以前的职业经历相关，职场人士需要标签，笃信【人无一技之长难以立足】；
团队成员不算多，工作性质偏内部咨询、业务辅导，较难标准化，所以，一直以来，对管理的思考和践行谈不上深入。
由于抽调到集团工作的原因，近距离接触了董事长的管理思想，耳濡目染，对管理的重要性有了较大的认知转变。
公司总会有一些同事会进进出出，这也是正常现象，流水不腐嘛；但也进一步加速了对团队管理的思考。企业大了，需要更科学的奋斗方式。
有一次，与某跨部门的管理干部交流时，反馈人员还有一定的流动性。于是，我们互动了几个核心问题：
您的团队知道今年公司的发展规划吗?
您的团队知道部门一整年的工作规划吗?
部门的周计划、月计划、季计划是来自整年工作规划的分解吗?临时任务占比有多少呢?
您的团队知道在整个工作规划中应履行的职责吗?
您的团队有各自的绩效吗?并与整个工作规划有强关联度吗?
您的团队成员在完成这些工作规划时，需要的资源匹配（含激励、赋能、方法工具等）有哪些呢?
很可惜，上述问题很难回答清楚。
那么，团队成员的努力和产出对部门的价值是什么，进而对公司的价值是什么?背后没有清晰的连接。
于是，许多的人工作是被事情推着走的，而不是有序推进。而部门周例会中的计划，有许多是来自自下而上的提报，临时性居多。
其实，人的焦虑核心是来自未来的不确定性；如果团队成员，没有清晰、一致的目标，那么就像在黑夜中，一艘没有灯塔指航，在大海前行的轮船。
如果有了目标，凭个人英雄主义，或者各自的三班斧，去做事、成事，同样也是不值得鼓励的；
而更多应是规范的过程支撑结果；换句话说，我们可以接受有意义的成败，不鼓励无意义的成功。
自去年以来，我们在这方面还是做了些尝试，并一直在探索、践行业务IT的管理路径：
例如：年初时规划整年的工作，包括年度业务IT规划、系统价值提升、项目规划、运维规划等，并基于规划进行动作细化和分解。
同时，我们基于流程、IT、项目推进的管理方法论，再行设计了相应的管理报表，包括规划方面的业务IT管控表、项目管理的投入产出管控表等；
管理报表体现管理意图，能体现一个人的管理能力和看待事情的认知力。
最后，我们匹配了资源和激励，确保年初规划的目标、动作执行到位。
总体来看，还是取得一定成效，并在今年继续深化，我们争取在3月份把22年整体的工规划能够得以前置分解、细化。
综述，我们认为，管理干部核心要做的几件事：
一是确定清晰的目标，围绕目标，前置整体规划落地路径；
二是提供工具和方法论，打仗要武器，陪同团队按着路径前行，过程检讨复盘（修正目标、动作、工具及路径，沉淀规范体系）；
三是配置资源、激励，给予信任和支持。
管理是最大的高科技，仍需慢慢领悟。
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