《富甲美国》:沃尔玛的成长故事

精诚所至，金石为开。

Faith moves mountains, mountains.

《富甲美国》:沃尔玛的成长故事

关于作者

山姆·沃尔顿，跨国零售企业沃尔玛的创始人。

关于本书

这本书是唯一一本由沃尔顿亲笔撰写的自传，是他对自己零售生涯的回顾和总结，讲述了沃尔玛如何从一家小镇上的杂货铺成长为全球商业巨头。这本书被美国《财富》杂志评为必读的商业书籍。

核心内容

通过小镇战略和物流战略这两个战略，我们把目光聚焦在沃尔玛的商业模式层面，看看它是如何成长为全球商业巨头的。

《富甲美国》:沃尔玛的成长故事

前言

你好，欢迎每天听本书。今天我们要说的这本书，名字叫《富甲美国：沃尔玛创始人山姆·沃尔顿自传》。市场上有很多本关于沃尔玛和它的创始人沃尔顿的书，但是《富甲美国》这本书非常特别，它是唯一一本由沃尔顿本人亲自撰写的个人传记。这本书还被美国《财富》杂志评为必读的75本商业书籍之一。这本书的中文版大约24万字，我会用25分钟左右的时间，为你解读沃尔玛的两大成功战略，以及这两大战略对今天商业世界的重要意义。

沃尔玛，这个名字很多人都不陌生，它是全球知名的零售巨头。从上世纪50年代开始，创始人山姆·沃尔顿从一个小小的杂货铺起家，经过几十年不懈努力，最终把它打造成了全球最大的零售企业。沃尔玛已经强大到什么程度呢？作为一家零售超市，它居然超越了电信、能源、金融行业的诸多巨头，连续多年占据美国《财富》杂志的世界500强榜单第一名。《财富》的世界500强排行榜，是衡量全球大型公司的最著名、最权威的榜单，是按照公司营业额来计算排名的。所以，我们也可以说，排名榜首的沃尔玛是当之无愧全球收入最高的公司。沃尔玛的巨大成功，也使得沃尔顿整个家族的总资产达到了1600亿美元——这个数字，超过了比尔·盖茨和股神巴菲特两人财富的总和。

《富甲美国》这本书，就是沃尔顿老先生对自己零售生涯的回顾和总结。京东创始人刘强东在为这本书的中文版作序时感叹地说：沃尔玛，是零售世界里的少林武当，《富甲美国》这本书就是祖师爷沃尔顿老先生的内功心法。刘强东认为，对于想要从事零售业的人来说，沃尔玛绝对是一个绕不过去的榜样，也是取之不尽的宝藏；读懂了沃尔玛，也就对现代零售业和商业世界有了更深刻理解。那么对于零售行业之外的人呢？沃尔玛也同样有研究价值。我们每个人都是消费者，不论传统百货、超市，还是如今各种各样的电子商务平台，它们的本质其实都是零售，沃尔顿老爷子的内功心法可能对所有人都有借鉴意义。

今天这期音频，我将为你重点解读沃尔玛的小镇战略和物流战略。通过这两个战略，我们把目光聚焦在沃尔玛的商业模式层面，看看它是如何从一家美国边缘小镇上的杂货铺，最终成长为全球商业巨头的。

第一部分

我们先来看看沃尔玛的小镇战略。

不少长期研究沃尔玛的学者和专家认为，小镇战略正是沃尔玛成功的最重要原因之一。所谓小镇战略，简单地说，就是远离商业成熟的大城市，立足小镇进行发展的做法。但是，这似乎跟我们对零售行业的理解不太一样。零售业是做流量生意的，必须有足够的人流量，才能带来足够的销售额，那么零售企业发展初期要生存下来，显然是大城市的繁华商业区或者是人口密集的成熟社区才是更合理的选择。但是沃尔玛最初的几十年，都是在人口还不到一万人的小镇里发展。一万人的小镇是什么概念？北京随便一个规模大一点的住宅小区，人口就超过一万人了。对于一个小镇这么大的地方来说，一万人还真是人口稀少。

沃尔顿当然知道大城市是最适合零售业发展的，但是他也有现实的困难。首先，沃尔顿他自己不是富二代，父母不能给他足够的创业金，靠着自己积累的一点钱，沃尔顿只够在一个远离城市的小镇上开一家杂货铺。此外，沃尔顿的太太也是在小镇上长大的，她非常希望继续生活在民风淳朴的小镇上。所以我们总结一下，一来资金捉襟见肘，二来为了兼顾家庭，基于这两个非常朴素的原因，沃尔顿开始了小镇创业。但是误打误撞，他恰好赶上了一个绝佳的发展机会。

这里有必要介绍一下当时美国的经济环境，任何商业的繁荣都离不开大环境的影响。美国社会比较特殊，城乡之间贫富差距并不大，所以大城市和小镇上的人购买力都差不多。沃尔顿开始创业的时候，不仅赶上美国经济大繁荣，而且还正赶上汽车文化的兴起。伴随着大量高速公路的兴建，美国人越来越习惯驾车出行，所以购物地点远一点、偏一点问题都不大。所以，你可以说沃尔顿是运气好，正好赶上美国小镇零售业发展的风口。但是沃尔玛能够成长为世界一流的企业，光靠站在风口显然是不够的，沃尔顿对整个零售行业的改造和重塑，才是沃尔玛成功更为关键的原因。

在当时，占据美国零售业主流的模式是特许经营模式。也就是一个区域性的零售商掌握了进货渠道，小杂货铺通过加盟的方式获得特许经营权，它们从区域性的零售商这里进货，然后在自己的小镇上销售。这样做的第一个好处是，大公司制定了一整套规范的流程，能够让没有太多经验的小杂货店主迅速了解零售业的规则。沃尔顿自己也表示，他从这套特许经营规则里学到了零售业的很多知识。第二个好处是，大公司统一对外进货，可以以更低的价格拿到商品，商品的种类当然也更多元。第三个好处是解决了运输物流的问题。当时物流业并没有今天这么发达，工厂不会为了一个小杂货铺的订单发货，那么大公司相当于是批发商，从工厂订货之后，运到一个中转站，再向附近的特许经营商店发货。这些都是单打独斗的小杂货铺没有办法做到的。

尽管沃尔顿从这里学到不少东西，但是他发现这套模式已经非常僵化，其中有两点非常致命。第一点是加盟店没有太多的自主权，他们只能被动接受公司分配的商品，包括定价。这样的结果就是，从海边度假胜地佛罗里达，到美国西部牛仔聚集的得克萨斯州，都在以同样的价钱卖同一款游泳衣。这款泳衣在海边肯定是供不应求，但是在牛仔聚集的西部地区那肯定是长年都卖不出去，这显然是非常不合理的。第二是，特许经营抽取的佣金太高了，占了货款的四分之一，非常不合理。沃尔顿希望能有更好的解决方法，但是拥有特许经营权的那些区域性零售商已经习惯了这套躺着都能赚钱的生意模式，根本不听沃尔顿的想法。没办法，沃尔顿只能自己寻找出路。

沃尔顿是怎么做的呢？

首先，他从进货渠道方面进行了改革。一方面，沃尔顿还是得从特许经营店里进货，另一方面他只要有空，就会开着车去其他的城市甚至其他的州寻找更便宜的商品。这在当时可是非常犯忌讳的一件事。因为那个时候，美国的零售业都还是“诸侯割据”的时代，各区域零售商都有自己的势力范围，大家达成默契，你不来我这里抢生意，我也不去你那里开店，大家井水不犯河水。那沃尔顿呢？他可没有遵守这个规矩，哪儿有好东西、哪儿的进货价格低，他就奔向哪里，结果他总能找到更便宜的进货渠道，买到更便宜的商品。这个理念至今也是沃尔玛最核心的理念之一，那就是永远要比竞争对手更好地控制成本。

沃尔顿颠覆了零售行业的价格体系。沃尔顿在大量的零售过程中发现了折扣销售的巨大商机。所谓的折扣销售，也可以理解为低价销售，就是说如果你的销售价格定得低一些，看似你从每件商品上赚取的利润要少一些，但是因为价格低会刺激销售，让你卖出更多的商品，结果引发销售额成倍的提升，总的算下来，你这样赚到的钱，要比价格标得高一些的时候多得多。沃尔顿多年以后撰写回忆录的时候，依然对折扣销售赞不绝口。他说任何商品，只要标出一个惊人的低价，顾客就会挤破门。有一次促销防冻剂和牙膏，因为价格非常低，甚至其他城市的人驱车赶到沃尔玛抢购，最后来的人实在太多，消防部门只能让沃尔玛的员工隔一段时间开一次门，放进一些顾客来，等里面的顾客出去一波，再放进来一波。

虽然折扣销售的模式并不是沃尔顿首创，但是他却把这个模式发挥到了极致。因为其他的零售商总是希望能够在客户购买的每件商品上都榨取最大价值，但是沃尔顿的理念是，他只需要有点赚头就好，价格低一点，把利润分给顾客一点，这样能够换取成倍成倍增长的销售额。

第三，沃尔顿非常善于创新和营销。沃尔顿从一开始就并没有满足于按部就班地当个杂货店主，他在自己的小店里不断地尝试，折腾新花样。沃尔顿要是看到任何有意思的商品，他觉得可能会有人买的，他都敢拿回来卖。比如他去纽约，发现那里正在流行人字拖，他预计不久小镇上也会流行起来，于是就进了一大批人字拖，结果卖疯了，当时镇上几乎人脚一双；再比如，呼啦圈风靡一时，沃尔顿找常规渠道进货，发现呼啦圈太抢手了，一时半会儿都拿不到货，于是他想办法跟朋友合伙，在阁楼上生产呼啦圈，结果又卖疯了。沃尔顿在营销方面也很敢创新。为了吸引更多人来他的杂货铺，他去银行贷款，买了一台当时非常昂贵的冰激凌机，这样大家不用去城市吃冰激凌了，都去沃尔顿小店买冰激凌了，这下沃尔顿小杂货铺的生意想不好都难。

第四，沃尔顿始终坚持自己的小镇战略不动摇。虽然沃尔玛在美国的小镇发展迅速，但是毕竟还是依靠薄利多销来发展，赚的是辛苦钱，沃尔顿并没有因为在小镇上取得了一些成绩，就贸然改变策略，进军大城市，追求更大的知名度、更高的销售额，而是依然脚踏实地，踏踏实实在人口不多的小镇上经营。就在沃尔顿的小杂货铺在美国小镇上野蛮生长的时候，沃尔顿的那些强大的竞争对手们，因为在城市的优势太过明显，而且他们把精力都放在如何占领更多的城市消费者上面，所以几乎没有注意到小镇上的商业潜力。直到十几年后，沃尔玛已经成为了零售行业不可忽视的力量，他们才开始关注到小镇上的商业机会，这时候的沃尔玛已经在小镇上站稳脚跟，不惧怕任何对手。

沃尔玛在美国小镇上疯狂成长的年份，恰好是美国经济突飞猛进的时代，老百姓的购买力当然也在不断上涨，所以有人感叹，沃尔顿真是运气好，赶上了一个好时候。但是沃尔顿对此并不完全认同，他觉得沃尔玛能够取得今天的巨大成功，与其说是运气好，不如说是顺应了社会发展的趋势。社会有什么需求，沃尔玛就及时调整，去适应这些需求，尤其是比其他人更早地去调整和适应，所以沃尔玛能够做到先人一步。与此同时，沃尔玛的对手们却没有跟上变化的速度。

凯马特，曾经是美国零售业的巨无霸，被认为是折扣销售行业的成吉思汗。在沃尔玛只有60多家店、年营业额为800多万美元的时候，凯马特已经有500家店，年销售额超过30亿美元。因为沃尔玛太过弱小，而且都在偏远的小镇上，在繁华大城市里高歌猛进的凯马特很长时间都没有把沃尔玛放在眼里。直到1976年，凯马特才把沃尔玛列入竞争对手，两边开始了激烈的正面交锋。

这一次，幸运之神再一次眷顾了沃尔玛。凯马特内部自己先出现了问题，第一是因为过度追求规模效应，收购了一些运营情况不好的连锁店，这消耗了凯马特大量的资源；第二是凯马特内部的管理层非常僵化，不愿意进行任何改革。虽然折扣销售曾经帮助凯马特取得了成功，但到了后期，折扣销售市场发生了很大变化：一方面是美国出现了经济衰退，消费者对于价格更加敏感；另一方面，折扣销售竞争激烈，只有能够高效运营，想尽办法降低各种成本的零售商才能生存下来。凯马特的管理层没有及时意识到环境的改变，因此在经济衰退中面临很大的困境。认真运营、想尽办法节约每一块钱的沃尔玛，却在困难的环境里生存下来了。熬过了冬天的沃尔玛进入了高速发展阶段，几乎每年都要开设100家到150家分店，股价也在20年不到的时间翻了100倍，从一个区域性的零售商成长为全美国最大的零售企业。

我们来总结一下这一部分，沃尔玛的小镇战略。如同任何伟大的企业在创始阶段都是野蛮生长一样，沃尔玛就像是蒲公英的种子，机缘巧合地被播种在了美国的小镇上。得益于创始人沃尔顿的不断进取、敢于冒险，又碰上美国特殊的国情，城乡居民的购买力差别不大，整个经济大环境在上个世纪飞速发展，借着这股力量，沃尔玛实现了从小镇走向全美国的飞跃，再到今天占据世界500强榜首，成为全球营业额最高的企业。不断尝试、顺势而为，才是沃尔玛发展的根本原因

当然，小镇战略也并非完美，走出国门的沃尔玛，在海外市场就屡屡遭遇水土不服。美国的城乡一体化和深厚的汽车文化，是沃尔玛小镇战略的基础，但是出了美国，很难再找到第二个市场同时具备这两点。沃尔玛来到海外，只能跟其他的零售商一样，在大城市里进行激烈的竞争，所以海外的表现远不如美国本土的表现，但即便如此，也不影响沃尔玛在商业世界的地位。

第二部分

刚才在讲述沃尔玛与凯马特的正面交锋之中，提到了沃尔玛的高效运营，这正是沃尔玛成功的第二个关键原因。凭借着高效的现代化科学运营体系和强大的物流系统，沃尔玛终于从依靠低价竞争的野蛮生长，转型成为零售行业的正规军。沃尔顿明白，随着商业规模的不断扩大，必须要建立一套完善的体系，才能提高运营效率，降低运营成本。

沃尔顿做的第一件事情，就是建立一个基本的商品分类系统和补货体系。那时候，这些事情都需要依靠员工手动更新，几乎没有人用到计算机。但是沃尔顿听说了关于计算机的不少事情，他带着好奇心去 IBM 报名学习计算机课程，想看看这个神奇的大家伙是不是真的可以帮自己做点事情。这是在上世纪60年代，计算机的发展也非常初级，就连大公司的领导们都很少有人有眼光来学习计算机知识，而只是管理着几家小商店的沃尔顿就能有眼光，愿意尝试新技术。更厉害的是，沃尔顿不仅自己学，还带了公司的几个下属，跟他一块学习。

沃尔顿接触计算机之后，发现了技术的巨大作用，他意识到，之所以沃尔玛一直做不大，没办法迅速扩张，原因就在于目前的这几家店已经让他分身乏术，他没有精力再去管理其他的店，但是有了计算机之后，他有足够的能力掌握更多的信息，能够把事业扩张到更远的地方去。一向节俭的沃尔顿为此花了一大笔钱，请 IBM 的工程师为自己打造先进的信息管理系统。

在沃尔顿看来，做生意和打仗是一样的，他需要扩张到一个新的地方，就必须得有能力供应足够的粮草和弹药，也就必须第一时间掌握各项数据，才能在第一时间进行补给和挑战。建立了完善的信息系统，沃尔顿甚至可以很长时间不到分店里去，通过后台调取数据，就能对一家分店的情况了若指掌，包括哪些商品卖得好、哪些卖得不好，什么时候要促销、什么时候要下架。用更专业的话说，他可以时时了解各家分店的周转率，就是销售出去的商品和存货之间的比例。这个周转率非常重要，周转率越高，说明现金流越好，占用的资金就越少。在其他竞争者还在让员工手抄数据的时候，沃尔顿的数据信息系统已经让他实时掌握各家分店的第一手数据，真是不比不知道，一比吓一跳。沃尔顿对数据的重视和分析，是不是跟今天大数据时代的企业家没有什么两样呢？

当时给沃尔顿上课的 IBM 的老师都大吃一惊，他发现沃尔顿对于计算机先进理念的了解，比其他商业人士早了至少十年。可以说，没有以计算机为代表的高科技运营体系和大数据管理系统，沃尔玛就不可能在接下来的时间里爆发式地成长，更不可能建立现在我们所看到的这个体量的沃尔玛帝国。

有了计算机，掌握了信息之后，沃尔顿又开始发愁另外一件事，仓储和配送。跟大城市成熟的配套相比，地处穷乡僻壤的沃尔玛根本没有规模化的配送体系。通过后台数据，店长的确能时时掌握店里商品的周转率、库存等情况，但是他们向供货商订货就会发现，得等很长时间，供货商才有一辆车从这里经过，才会把货物带过来，这样成本很高。更不利的条件还在后面，因为当时沃尔玛商店规模都非常小，大多沃尔玛店都是在居民不到一万人的小镇，人口就这么点，很多商品肯定就没法整箱订，不然多久才能卖出去啊，这样一来，就更没有人愿意送货了。

沃尔顿最初的解决办法，是在自己的总部本顿维尔租一个仓库，把大量的货物运送到那里，再分拆成小包装，然后打电话请汽车货运商把东西分散到各个店里，这样效率也不高，而且很费钱。那怎么办呢？沃尔顿一方面到处偷师，向那些成熟的零售商学习运营经验；另一方面，他也在考虑自建物流。

自建物流是一件非常昂贵的事情，这是相当具有技术含量的事情：花小钱肯定没效果，花大钱也不一定有效果。因为花小钱，意味着你只能覆盖一小部分，对于整个零售链条而言，作用微乎其微；而花大钱呢，即便你砸了一大笔钱，把所有地方都覆盖到，但是没有科学的运营体系，还是没有办法提升效率，这笔巨额的投资会给公司带来沉重的负担。所以，最开始沃尔顿是有点抵触的，在他看来，能省钱的地方，尽量省钱。尤其是那些物流专家还给沃尔玛规划了一个在当时看起来超级大的仓储中心，沃尔顿很担心这会带来巨大的浪费。但是最终，他还是接受了专家们的建议，花费巨资打造了一个非常领先的现代化物流体系，大大提升了效率，降低了成本。

沃尔玛的物流团队在全国建设了20个配送中心，策略性地分布在全美国的各个销售大区里，把沃尔玛的各家分店全部涵盖进来，真正做到打通总部、区域和门店。这些沃尔玛的分店，大约有超过8万种商品，85%的存货都是直接从最近的配送中心补货，分店从下单到收货只需要2天左右的时间；而沃尔玛的对手，因为没有自己的物流网络，大约需要5天左右。除了时间上的灵活之外，节约成本这一项也非常可观：沃尔玛将货物运到分店的成本不足3%，而竞争对手运同样货物需要的成本甚至到5%，所以如果以同样的价格销售产品，沃尔玛就比他们多赚超过2%的利润。2%的利润看起来不算大，但是你要知道零售商的东西都是按吨来买，这里面的利润就非常可观了。这样毫无疑问，自建物流是沃尔玛在未来发展中的巨大竞争优势。

同样重要的是，沃尔顿花巨资打造的这个物流体系甚至为沃尔玛规划出了接下来几十年的发展蓝图，这些精心规划的配送中心还为沃尔玛在未来的全国扩张留下了足够的空间。沃尔顿在之后的几十年里，带领他的团队一点一点地填充营业地图，把全美国的版图都控制在沃尔玛的商业帝国里。到后期，沃尔顿已经开始复制自己的成功模式。他们根据多年的大数据分析，总结出5种不同规模的商店规格，根据当地市场的容量、配送中心的补给等等的不同，很清楚就能知道在这个地方应该开多大规模的店最赚钱。

相比之下，沃尔玛的竞争对手们，那些大零售商都没有自己来打造物流配送队伍，并不是他们不知道物流的重要性，只是他们觉得眼前不需要，所以不愿意为未来多投资一分钱。错过布局的最佳时期，等到经济蓬勃发展，对物流的需求大幅增长的时候，这些零售商只能措手不及地被动改变，根本谈不上做科学的布局和规划。当然，站在今天的时点上，去批评那些零售商的反应迟钝、目光短浅真是一件很容易的事情，但这并不意味着，我们就比这些反应迟钝、目光短浅的零售商高明，无数人依然在前赴后继地犯着他们当年犯过的错误。

时间来到2007年，当时京东创始人刘强东下决心要建立自己的物流仓储和配送队伍的时候，依然遭到了很多人的反对。他们认为，既然已经有了成熟的物流公司，为什么不可以外包呢？养活一个庞大的物流队伍，是一件非常烧钱的事情。听着是不是很耳熟呢？跟上个世纪，那些反对沃尔顿自建物流的人说的话是不是一模一样？

自建物流的确很烧钱，京东直到今天都没有盈利，不论是投资人的钱还是股票市场的融资，都砸进了巨大的运营费用里。面对外界的压力，刘强东曾经说过，京东要想盈利是一件非常容易的事情，外包物流这就能节约很大一部分成本，但是他要的不是眼前的盈利，而是站在一个更大的商业格局上，同阿里巴巴、亚马逊等世界级的对手竞争。十年之后的今天，自建物流已经是刘强东手里重要的王牌。物流的重要性，直到现在才逐渐被市场广泛接受，而沃尔玛早在上个世纪70年代就开始布局了。

我们来简单总结一下这部分，沃尔顿把零售业与高科技和物流业结合起来，大大提升了沃尔玛的运营效率，降低了运营成本，零售业长期以来被认作是没有太多技术含量的行业，从此也成为了高科技行业。沃尔顿对高科技和物流业的认识理解，远超和他同时期的其他零售企业家。正是这份格局和眼光，帮助沃尔玛比其他竞争对手更早布局，占得了更大的商机。

总结

今天我们讲述了沃尔玛成功的两大战略，第一是小镇战略，第二是科学运营和自建物流。如果说小镇战略是沃尔顿误打误撞遇到的发展机会，那么运营和物流，就是沃尔顿精心布局的战略。任何企业的成功都不是一蹴而就的，赶上一个好机会，很容易就能迅速发展起来，但是能否持续成长，基业长青，则要看在每一次变革浪潮中能否顺势而为，积极改进。