全局思维的最高层是关注内外因素动态性，避免长远利益被忽视。
我们往往会去尝试追求当前利益的最大化，因为这样的反馈往往是最及时的。但因为事物发展本身是动态的，这意味着当前追求的最优解，可能对以后会尝试不利的影响。比如当我们是小团队时，规则似乎不是很重要的，彼此的信任才是凝聚力的本身。而当有人提出要制定规则时，就容易被阻止，觉得会妨碍彼此信任与团队氛围。但是从长远看，团队的核心文化就是从团队组建时确立下来，如果此时不改，后面要改动付出的代价往往更难以接受。所以，建立团队之后建立基本规则是非常重要的，而且规则可以宽泛，但一定需要考虑到未来团队扩大后管理的需求。
同样，我们看到大企业总是讲规范、讲流程，讲机制，总是觉得太死板，总是会对当前解决问题造成妨碍。但为什么大企业一定要讲这些呢，因为他们追求的不是某件事情的最优解，而是持续发展状态过程下，总体资源消耗与整体管理成本最低，适用程度最广的方法。
回归日常工作中，我们除了应该看到KPI带来的部门间的分割，也要看到KPI会造成我们队长远利益的忽视。之前在某篇文章举过一个例子，和多号的经营中遇到两种用户，一种是当临时号用，常常用来注册；另一种是当长久副号用，是拿来社交。从短期看，前者需求面更广，容易通过宣传覆盖，而后者需要精细化推广运营，而且前期用户量增长有限。但从长远看，我们的号码库是有限的，而且一旦号码开放注册回收，经过三个月空置期后仍然会投放市场，但这个号码之前的注册操作却不会取消，这意味着号码被污染了，后续的用户拿到后会收到莫名短信或者当他想注册时发现该号码已经注册过，进而让用户放弃长期持有的打算。当这种循环形成，产品的定位往往会无法控制的变成了临时号，而且这种变化是不可逆的。当然，我们不能说这种定位是错的，但当我们的决策不是因为我们希望走这条路，而是因为KPI大致我们想快速获取用户时，这种路往往不是对的。
多数人最难做到的就是为了未来不一定有的利益，损失当前可见的利益。甚至乎即使未来的利益确定可见，但是只要暂时的利益足够大，也能暂时忽视。但正是它难，多数人无法实现，当我们关注到了，并在此基础上做出了思考，我们才能领先别人一步。
总体而言，全局思维最难的地方在于它会违反了人性，除了第一层思维是能给你带来直接效益外，其他都是要求你学会放弃当前部分的利益，去为集体和未来获取更多。但除掉运气，做对选择往往比拼搏努力更容易带来最大的成功。
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