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很多公司或团队都成于创立、而死于发展，用古人的理论就是打天下易、守天下难，用现代理论就是一鼓作气易、精益管理难。
因为并行者众多，所以不进步便已经是退步了，所以对于企业生存，勤于管理，偷懒不得、马虎不得。
建立制度、修正升级、不断复盘，是每一个管理者都需要考虑的。其中，复盘，想必是很多团队忽视的、或是流于形式的一步。
每个企业，似乎都在“复盘”（总结），但为什么收效不一呢？
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一则是对复盘的认知，不知道它真正的目的，一味的好则褒、差则贬，只是单纯的总结和奖惩；
二是引导者的能力，不能做到坦诚、开放、启发、理性的打造复盘这一事件的氛围，建立复盘的体系和强化复盘的目的，表面看是能力问题，归根到底还是认知问题；
三是不能够以行动为导向，看不见成功的偶然性和失败的意义，不能形成有效决议，强化组织智商；
四是初始目标本就不清晰，“尽量做到最好”“努力”之类的模糊指令，不尽人意时又单方面认为成员能力不够、经验不足，其实本就没有量化标准，又何谈复盘。
所以，遵循目标制定的SMART原则，始终是好用的——
Secific：明确具体
Measurable：可衡量
Achievable：有挑战但可实现
Related：相关、可控
Time：有时限
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如果无法列出量化的目标，也要尽可能细致的进行分析，或制定出一些关键里程碑（milestone）或标志性事件。
柳传志说，管理三要素“搭班子、定战略、带队伍”。
创业企业领导核心职责之一，就是要学会“定战略”，这关乎企业的生死存亡，关乎团队的荣辱成败。
所以柳传志还说：“没有战略，明天就吃不到饭，而战略不合理，也许今天就饿死”。
所以，无论企业大小、团队大小，战略必须要有，无论事件大小、任务重要程度，战略都不能模糊、且必须清晰明确。
同时，我始终坚持团队中任何可延续的标准或成果、或是重要的工作及指令，都需要落到书面上。
现代人接受的信息太多太快太杂，再好的记性都没用，要把规划落在书面上，要白纸黑字的公告，口头下达的不算，日常形成的习惯也不算，量化量化，一定要以书面的清晰可查为准。
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复盘也是如此，无论是即时性活动/事件复盘，还是大型的组织战略复盘，都有必要在当时或事后进行详实的记录，和最终结论的呈现及通知。
一次好的复盘之后，往往酣畅淋漓的痛快。
强大的企业，一定是开放的，允许员工试错，进而达到创新、发展的目标，否则何谈强大；
但又一定是严格的，“错”的底线和目的，以及既定的制度流程，是有铁一般的纪律的。
我曾在自己的团队管理中尝试“容错度”这个概念，即在某一项工作中制定主干流程的标准动作，但将其中的某些环节或节点却设置开放式选择，这个选择所造成的结果，要在可控的范围内。
“系统思考中的“冰山模型”，揭示了人们认识世界的思维层次，主张不只关注孤立事件，而是看到事件间的互相关系与作用模式，以及发展趋势，更进一步看清影响，推动该模式与趋势发生的潜在结构。”
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从某种程度上讲，“全面思考”和“深度思考”都是在告诉我们，3D纵横的看问题，才是一个具有洞察力的管理者应该做到。
我此前在团队中，格外强调“复盘”，还是因为一是希望标准化体系能够以动态事件为调整，进行不断的优化、升级，达到事事有理可依、无需过多依靠人力，这样无论团队中成员的变动或扩编，大方向上都不会影响进程或是浪费人力、时间去调整和培训；
二则，我希望通过“复盘”打造真正的学习型组织，让团队成员能够通过这样的方式，无论是否参与了项目的各个环节，都能学习到更为有效的工作方式乃至管理模式，能够在实践中快速的成长起来，独当一面。
而团队也能在这样的模式中，不断的打磨、精进、合作。
这样的队伍，应该是每个管理者都希望拥有的，但又不是每个领导者都乐于或想到去打造的。
联想柳传志先生的”7:2:1“理论，就是这个意思——
个人学习最重要的来源是在岗工作实践（70%），其次是与他人交流（20%），正式的培训与教育只占10%。
在现如今互联网信息技术时代，新模式、新思路、新技术、新手段可能眨眼就变化，这个理论就更显得尤为突出。
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以孔子所称“修身、齐家、治国、平天下”的社会集合层次，我认为，复盘可以应用与以下方面：
1）个人成长；
2）事件/活动总结；
3）项目、大型事件阶段性总结；
4）整个组织的运作、定期回顾、战略评估
在管理过程中，是一个始终需要升级打怪的过程。
我坚持要求团队，在没有更好且经过推演验证的方法出台之间，请将任何事情依照现有制度、流程办理。
这就是先“固化”、再“优化”。
“固化”让事情有章可循，“优化”让团队不断升级。
我并不是不重视人的作用，相反，我更强调一群志同道合的人来组建一个团队。
但我不希望事件的推进或是工作的进展依赖人的作用。否则这中间一旦出现“人”这个不定项因素所能影响的，就会导致事情的结果或者进度偏离预想。
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但我非常重视事后的复盘，小到一次开盘加推、暖场活动，大到项目结案、阶段性市场应对，我都会及时组织复盘。
我坚信，这是对我个人管理能力提升的绝好方式、更是团队的财富。
久而久之，原来没有的制度被建立起来，原有不合时宜或不够完美的制度被优化起来。
更重要的是，团队中的每个人都能够形成事前紧张细致的思考，事中严格执行，事后积极复盘不回避问题的工作模式，每个人在离开这个团队之后，都具备全面性的管理意识、独当一面的素质，创新性、执行力、管控力、都要优于同仁。
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要在自己的管理中，学会让自己成为专业型引导者。
而被忽视的一件事是，“专业”往往要从最初的“技术专业”向“管理风格专业”逐步过渡，也就是要随着团队逐渐成长为善于管理、而非精于技术的领导者。
所以我格外重视对团队标准化的建立，格外强调每个人在团队中发挥的作用，格外注意弱化管理者的“过程参与”，而是“过程干预”。
我对一个优秀的管理者的评判，是能够战略清晰、并掌控局面。
掌控局面，是对一个优秀管理者的极高褒奖。
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这是要从全局思维、架构分工把控、节点把控、目标导向、超强纠偏等能力的综合体现。
“失控”，无论从团队、事件、人员……上，都是一件十分可怕，并影响深远的事。
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