塑造战略思维和判断能力

塑造战略思维和判断能力

有“战略眼光”就是比别人更加“不短视”。你必须有最新的思想，并做好被别人模仿的心理准备。更加“不短视”并不意味着你可以预见未来，但必须脚踏实地，而不是工作在未来虚幻的轮廓里。无论是对产业结构及趋势和对竞争对手行动的洞察，还是对自己能力和资源的了解，抑或让自己的思考方式变得更加全面并摒除偏见，有“战略眼光”都意味着要比一个轻率的自己更加“不短视”。

25岁那年，我正在哈佛大学商学院读博士。我有点紧张，因为我们每个博士生都要写出基于实际采访的案例分析。所以在1967年夏天，为了写战略案例，我被指派到洛杉矶采访一位企业高管。我坐在他的办公桌对面，拿着笔记本和圆珠笔，但不知道接下来该做什么。以前没有人教过我如何就战略问题采访企业高管。

我采访的对象弗雷德·弗莱彻是范斯蒂尔冶金公司高级结构部总经理。他似乎完全没有顾及我的年轻和经验不足，只是问了我应该如何开始。我总要说点什么，于是我说：“先谈谈你们的目标吧。高级结构部的目标是什么呢？”

弗莱彻告诉我，该部门主要负责整合刚并购的6家公司的业务，每家公司都专门从事基于高科技材料的生产活动（比如钛、铌、钨、纤维–环氧树脂复合材料和特种陶瓷）。他们的想法就是把科技基础引入以手工业为基础的企业，形成一个类似于航空航天工业总承包商的机制。

对于“高科技产业就是创业工作车间”这个事实，我表示很惊异。弗莱彻解释说，在航空航天业的支持下，那些车间在洛杉矶蓬勃发展。大学里不会教授真正的制造课题，商学院里也不教。大型公司有做宏观设计的能力，却对特种材料加工知之甚少。基本上讲，每项工作都由特种材料技术专家负责，比如钨制精密仪器、特种陶瓷防弹衣或镀铌的燃油箱。

我问了弗莱彻整合出售这些技术的经历、市场竞争的问题，以及他所在部门的比较优势和劣势，并请他描述眼下最棘手的管理问题。

总之，在问了六七个问题之后，我在笔记本上记了满满15页。整个采访持续了大约3个小时。采访结束后，弗莱彻站起身来和我握手。“事前我并不知道你想让我谈什么，”他说，“但这对我来说是今年最有意义的谈话。”

在后来的几周里，我一直在心里琢磨着这句充满深意的话。我们根本就没有进行什么真正意义的“谈话”，我所做的只是直截了当地问一些关于“战略”的问题并记录下他的回答，这怎么会是“今年最有意义的谈话”呢？我想，弗莱彻也许会为有这么一个人和他说话而感到满足，这个人不是他的上司、他的下属或客户——这个人只有一个简单的议题，也恰好乐于倾听。