今日谈一下我的上家公司，曾经为之奋斗6年，这家公司发展的20多年，也是小企业改革开放沉浮之路，有辉煌也有衰落，大厦已倾，不免唏嘘。
公司发展史
形成&源远流长
上家公司是国内知名屠宰企业，现在全国有八个生产基地。公司起源于1992年的一家县级国营屠宰厂，多年经营不善，已濒临倒闭；老板原是屠宰厂的会计，由于事事争先的干劲，和看到屠宰业发展的前景，与几名厂里的员工把厂子盘下来。
成长&虎踞龙盘
老板在带领公司成长过程中起到了带头作用；随着市场的开拓，业绩在2000年前后实现成几倍的增长；模式也不断迭代，从产品导向型不断前进，过度到市场导向，也做了很多降本增效的工作；例如原料端放弃生猪养殖，以收购-屠宰-销售为主线，抵御市场价格风险；运营端建立多基地，增加产品辐射范围；销售端建立全国专卖店和自营店体系，输出标准和产品。
成熟&风风火火
在2006年公司在美国纳斯达克上市，成为当时红极一时的国内概念股，同时也是屠宰业在美国上市第一股；但是仅两年，公司选择了退市，开始回购股票，将公司私有化。据说公司这波操作赚的金钱满钵；
老板顺势在全国开了八个基地；分布从南到北，一时风光无二。
衰退&时过境迁
进入21世纪10年代，生鲜产品受制于冷链物流运输，国内缺乏冷链物流标准化、专业化服务。公司又从企业物流孵化出冷链物流企业；而公司主体上升为控股公司，下辖两个业态；在2014年底，互联网的兴起，特别是生鲜互联网当时在全国也是一片空白，老板看到互联网庞大的客户订单处理能力以及融资能力，开始转型全力做生鲜电商；自此转型为相互关联的三大板块，分别是屠宰业、冷链物流、生鲜电商。而这三大板块中屠宰业已是日暮黄花，其他两大板块到2020年仍然未有领头企业来制订行业标准；
公司投钱不计其数，后续公司谋求A股、港股上市，盘活资金流来维持三大板块的运营，但人算不如天算，2015年股灾，股票市场暂停IPO，一再推迟上市进程， 后续预谋借壳上市，但审查未通过。
公司前几年发行的债券到期，无力偿还，于2018年后半年终于导致运营瘫痪；工资无力为继，人员大量流失；但公司不停止营业，很多人欠薪已有小半年。老板及董事会成员一个个被限制消费，截止目前公司仍然在尽力维系。
衰败的简要分析
屠宰企业有混的好的，如双汇、新希望、金锣等；这家公司也曾经辉煌过，能在美国纳斯达克上市，主要是连锁门店模式的商业化运作；也有优势可寻，例如产品导向转变为市场导向，快速反应及时迭代。但是失败的原因是什么呢？
- 1.传统企业的弊病-人员冗余：企业员工峰值将近万人，企业员工工龄时间10年以上比比皆是。创新、创业是需要的，但是传统企业不结合实际情况无法创新、创业，首先需要解放思想、实事求是。
- 2.企业反应过快、扩张太快意味着企业文化丧失：几十年的发展基本上已演变为老板的一言堂，老板喜欢开会，大会小会，事无巨细，都是以天、以夜计算，很多会议都是议而不决的；公司组织架构中有综管部们，部门按理是应该为董事会负责，实际是只听命于老板，所有主管部门VP没有决策权。
- 3.以老板为导向的组织向心力：管理层做事讲究四平八稳，唯唯诺诺，公司崇尚汇报文化，周会、月会、季度会议、半年度会议、年度会议一个都不少，而且还要有专门的汇报材料，一个季度PPT一般都是60-100页。
- 4.腐败文化横行： 公司设有督察、法务、风控等多个风险控制部门，但是公司文化已滋生出官本位的贪污腐败作风，拉帮结派作风。风险控制部门已不能有效管理。
- 5.新的业态产生不能匹配相应的人才 接二连三的上新的项目，但是人员还是从旧有屠宰企业转化而来，虽然也重金诚聘外部职场精英，但冷链物流和生鲜电商毕竟在国内尚属新事物，整体人岗匹配度不高。
- 6.项目探索阶段，方向不明确： 在新生业态发展过程中，经常是半年一换模式，主要目光聚焦在融资上面，以投资人的角度去看待这场生意，原本也不算错，但是投资人的角度从哪里来？主要是外部职场精英的分析与经验。老板一听确实应该是这样，立马推翻之前的成果，重新再来。其实每个模式最终都会到达终点，只是没有坚持罢了。
人生没有终点，原这家企业还能再度兴盛；下一集为大家分享我在这个企业的经历。
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