摘要

发表此文主要目的有四，第一：介绍医院建设HRP的意义；第二：说明当前不少医院建设HRP存在的普遍问题；第三：介绍基于集成模式下HRP建设的总体思路及其带来的意义。第四：想表达软件产品是行业业务和管理理念的实现，希望看到公司的研发能赋予产品更多的理念灵魂和投入更多耐心在精品细节上的打磨。

关键词 ：集成模式 运营管理HRP

1   题引：

公立医院改革已进入攻坚战的阶段，无论是相关政策还是全国医疗大环境都已不允许医院继续旧式扩张型发展模式，内涵式发展、精细化管理、医院资源计划（HRP）正成为新时期、新要求下医院管理者们探索的热点，部署HRP的案例也日渐增多。

多年前，“上ERP找死、不上ERP等死”的说法还在企业中很流行，到如今，几乎没有人怀疑ERP对于提升企业经营水平的作用。与此相似，作为引入企业ERP成功管理思想和技术，整合医院已有信息资源构建一套统一高效、互联互通、信息共享的资源管理平台，对于HRP的讨论，也从要不要建设，渐渐变成如何构建。

2   为什么需要HRP

企业以追求效益为目的，不赚钱对不起投资人，因此企业实施ERP最终目的在于挣钱。公立医院有其行业特殊性，其构建HRP的最终目的并不是为了利润。公立医院是治病救人的，公立医院如果多赚钱了实际上可以理解为加重了病人的经济负担，这可能让很多贫困的人无力得到治疗，如果以赚钱为目的那就违背了“医者仁心，救死扶伤”的宗旨。但是医院也不能不赚钱，医生需要更好的待遇，医院需要更好的设备，这些都要投入，不能都依靠国家补贴。

那么为什么要建设HRP？

第一、政策显然是最强大的助推剂：2011年，公立医院改革逐步走向深水区，《国务院办公厅关于印发2011年公立医院改革试点工作安排的通知》（国办发〔2011〕10号）明确提出：“合理确定公立医院绩效考核制度。研究建立以公益性为核心的公立医院绩效考核体系，逐步扩大考核结果公开范围，并将考核结果与院长任免、奖惩和医院财政补助、工作人员平均收入水平等挂钩。”“加强对公立医院履行功能定位和发展建设、投融资行为的监管，强化预算、收支、资产、成本核算与控制等财务管理的监管。探索建立医院总会计师制度，建立健全内部控制制度，实施内部和外部审计制度。”

第二、医院管理的内在需要也是主要因素：现代医院的经营规模越来越大，一线甚至二线城市的三甲医院年收入都达到数亿至数十亿，船越开越大已经升级为巨舰，规模很大，但驾驭的手段和工具却很落后。如果问一家大型汽车企业，生产某一部汽车要多少零件和成本，他们一定有非常精确的数据。如果问一家大型医院，动某一个手术要多少医疗物资和成本，目前为止没有看到多少医院有精确的数据。

如果医疗成本可以被搞清楚，那么医院就可以给出更合理的医疗费用，既不会让病人感觉价格太贵，也不会让医院亏损破产，即使亏损赔钱也得明明白白。现在正推进“医药分离”“医生多点执业”等等新医改政策，如果能把医院实际的运营成本都搞清楚，有数据有依据，该涨价还是该降价那就更有说服力，作出改变也会更有把握。中国的汽油价格不论涨了还是跌了，大家永远都是骂价格不合理，为什么呢，因为成本不透明嘛。

第三、建设HRP，不仅可以帮助医院理清内部的人财物情况，而且还是一个提升自身管理水平的良机，通过对医院整体价值链的优化，调整和清理那些多余的或不健康的环节，建立规范化标准化的运营体系，不仅可以加强医院的目标控制能力，精细化医院的运营管理，还可以促进充分利用医疗资源，更有效地实现医院治病救人的使命。

3   HRP建设的孤岛模式

当前，许多医院或多或少都在构建了自己的HRP系统，每家医院都有对人、财、物管理的系统和方法，也有自己的特点。但大部分医院的HRP建设，都停留在‘孤岛模式’建设。

所谓孤岛模式就是信息孤岛，医院的人、财、物各有系统进行管理，但彼此间缺乏有效地关联。在人力资源方面，人事有多套系统，可能医院人事科管理一套，人事厅一套，工资系统和绩效系统又各自独立；在财务方面，财务会计一套系统，基本上成本核算又是一套系统，很多医院缺少预算系统，若有的话，大多数医院也是三大系统各成一摊，并未建设成‘以会计为核心、预算为主线、成本核算为基础’的财务一体化体系；在物流管理方面，物资在前端供应商管理，后端与医嘱、财务凭证也并未有效对接在一起。这些情况反映了医院对人、财、物管理的信息化发展路径，从没有系统到有个别系统、再到有多套系统的发展历程，发展到现在，就形成了一个个的信息孤岛。

在医院这些年的发展过程中，这些系统对医院的管理提升起到了一定作用，提高了工作效率。不过，从长远的眼光来看，孤岛式的系统存在很多问题：

1、 人搞不清

工资、奖金、人事管理等多个系统相互独立，导致口径不一；线上线下管理范围不全面，人事信息系统只管理在职、在编人员，实习、进修、离退休、规培生、研究生等还在通过手工的方式进行管理；人员过程管理缺失，信息管理只能单纯记录结果状态，不能及时反映变动情况；排班、考勤、招聘、聘任等管理也是缺失较大；更不用说建立起以人事科人员管理为核心的全面的医院人力资源管理体系，以支撑起医院医疗、护理、教学、科研、行政、后勤等业务信息化对‘统一人员管理体系’的需要。

2、财核不准

物资账和财务分离，物资采购及入库信息与财务支付信息、资产实物账和资产财务账信息在系统层面没有关联；医院是有预算管理的，然而财务预算控制无法与业务系统联动，控制脱节；专项经费管理功能缺失，专项经费、科研经费使用缺少与财务系统的联动管理。

3、 物管不住

信息化管理的对象在系统里不全面，绝大多数物资通过信息系统进行管理，但仍然有一些（比如：被服、房屋及建筑物等）是通过手工管理；信息化业务流程不完整，物资管理系统很多医院只进行出入库管理，不能和财务系统有效关联；信息化业务流程不规范，供应商管理及其资质在信息系统中缺乏资质校验和效期预警，部分存货处理流程与实际情况不一致，导致账实不符，这也是很多医院都存在的问题。

4、 数据用不上

虽然医院构建了许多的业务系统，但各业务系统相对独立，造成数据无法有效共享利用，缺少的统一的口径，使得不同业务科室输出的统计数据，各不一样；即使构建了网络上的互联互通，因为各业务系统在数据标准和信息规范上不一致。医院并未能有效构建起统一的医院运营数据中心，集成各业务系统的数据，统一业务统计口径，以支持医院运营管理决策的需要。

孤岛模式在整个的发展过程中对医院的贡献还是很大的，孤岛模式主要体现在一个部门的使用，强调的是一种专业化分工，提高了专业效应。但是孤岛模式的存在会在多个系统间造成数据不一致、流程不连续，在各个部门形成切割，最终导致管理效率低、决策分析难。

4   HRP建设的集成模式

正因为HRP系统的独立建设模式，使得医院资源利用之间缺乏关联利用。为此，有必用建立一套基于业务一体化应用的资源管理平台，整合医院信息资源，建立真正的统一高效、互联互通、信息共享的资源管理模式，就是所谓的集成模式。

集成模式的核心在于集成二字，首先是HRP人财物内部的集成，达到业务流、物资流、资金流和信息数据流的联动统一，是谓四流合一，可以称为HRP业务的内集成；其次，HRP业务，包括人员信息、物流情况、财务流动等通过集成平台与医院内部的临床信息系统进行集成和信息交互，这种集成可以称之为医院信息建设的内集成；另外，还要与外部物资供应商的系统进行集成，这种集成可称之为外部集成。

5   如何构建集成模式的HRP

整个HRP建设的过程是一个管理流程再造的过程，是要改变大家的习惯的过程，不可能一蹴而就。我们也把整个HRP建设工程叫做“一把手”工程。所谓一把手工程，就是需要院长亲自推动；另外，HRP建设涉及对原来流程的颠覆，整个流程涉及到一体化的闭环管理，而不是单个科室的业务管理，因此HRP建设需要以医院发展战略为指导目标，进行“顶层设计，统一规划”。

       再者，HRP建设，还需要一个“分步建设”的过程，毕竟HRP建设涉及财务、资产、人事、数据集成利用等，体系庞大、层次多样、业务繁杂，是要一个逐步推进的过程，也是一个先基础建设，其次深入应用，再管理升级的过程。

       对于HRP建设，以整体HRP建设为例(以HRP基本未涉及为例)，我们可以考虑分三阶段建设：

1、HRP一阶段建设：基础平台建设

对于基础平台化建设，分三大内容，第一：是数据标准化建设，包括人员主数据（人员基本信息）、统一财务主数据、资产主数据、物资材料主数据以及供应商主数据等建设。第二：全面梳理医院管理流程，进行流程标准化建设，用系统来规范人的操作，进行管理流程的优化再造。包括行政办公自动化流程优化再造、物流闭环管理流程优化再造、设备全生命周期管理流程优化再造、财务管控流程优化再造以及人员管理流程的优化再造。第三：是基础应用系统的建设，建立起最为基本的物流管理、资产管理、财务管理、行政办公管理和人事档案等。

HRP工程一阶段是基础平台搭建阶段，建设以物流管理和资产管理为主，从物流开始做起，物流、资产相关的财务、人事也做起来。全面梳理医院管理业务流程，实现基础业务的规范化管理目标。

2、HRP二阶段建设：业务一体化建设

经过一阶段的建设，实现了医院HRP管理基础业务的建设，为HRP业务深入应用和一体化建设打好了基础。HRP二阶段建设内容，第一：财务一体化建设，在人财物基础业务一阶段应用完成基础上，进行成本核算和预算管理的建设，继续开发全面的财务一体化管理系统，会计核算打基础、预算抓管控、成本核算促管理，建立以会计核算为核心、预算管理为主线、成本核算为基础的财务一体化体系。第二：建立全面的人力资源管理体系，纳进包括医务人员、护理人员、科研科教人员、进修生、实习生、规培生、研究生等管理，建立医院薪酬奖金分配方法和全面绩效考核管理模式，针对不同类型的科室分别采用不同的考核方法和考核指标，使奖金分配更趋合理，使绩效管理符合医院长期战略发展需要。第三、进行科研和科教业务领域的建设，建立专项的经费管理系统，实现与财务系统的联动。

3、HRP三阶段建设：运营一体化建设

最后一阶段，是资源整合、数据利用、管理升级的阶段。建设内容包括，第一：实现医院所有业务的全面资源整合：实现会计、预算、成本、物流、资产、绩效、薪酬、后勤等经济运行管理业务的整合，实现HIS前台医疗业务与医院后台运营业务的全面资源整合。第二：建立运营管理数据中心和数据分析系统，通过OA和BI实现数据挖掘，给医院管理者提供运营分析、目标追踪、监控预警等决策功能。第三、继续完善上线的各相关系统，进一步深化应用全面预算管理，深化人力资源系统应用，连接供应商拓展物资采购流程，“互联网+HRP”也是未来的一个建设方向。

6   集成模式下HRP建设的意义

1、“搞清人”：

理清医院管理的组织架构，规范组织机构和层级关系，所有人员纳入人力资源系统中进行统一管理，所有人员相关信息在HRP中进行全面记录，所有人员工资、津贴在HRP中实行集中发放管理，所有人员奖金发放在HRP中实行院、科两级管理。

2、  “核准财”：

打通了各业务流程和财务流程的数据传递路径，自动生成相关凭证，实现物资账和财务账关联，账账相符，实现整个物资（资产）采购流程关联查询，实现物资（高值耗材）收入与成本匹配，实现资产实物账与资产价值账一体化管理，将建筑物和房屋纳入HRP进行统一管理，实现对无形资产的折旧管理，实现预算执行情况分析，实现科室成本自动归集管理，实现多纬度成本辅助核算；实现全院成本分类分析。

3、 “管住物”：

把物资、资产全部纳入HRP进行管理，统一规范耗材编码和分类，供应商资质自动预警管理，实现物资采购、出入库、核算全流程闭环管理，通过办公自动化流程改造关联相关部门，形成管控节点，实现了耗材准入审批流程管理（OA），按需采购、自动平衡、库存管理更加科学化，实现高值耗材全流程条码追溯，实现供应商采购分析，实现资产全生命周期管理，资产管理全流程相关部门形成的控制节点，实现资产档案管理，设备保养、计量预警全面记录，采购合同和预算控制联动。

7   总结

信息技术的广泛应用已经对国际社会和经济效益产生了极大的影响，随着数字医学模式的开启，大数据信息时代的来临，将医院的管理、运营以及发展提升一个新的高度。而有人却说，一个成熟管理软件的灵魂不是技术，也不是功能模块，那些东西都可以复制，最有价值的是软件背后的管理思想。因此，只有以好的管理理念入手，掌握和运用好信息化手段，才能富有成效地用于支持医院的可持续发展，提高医院综合效益和运行效率。

参观文献：

[1]《实施HRP，推进上海新华医院一体化管理》,作者：周斌，来源：HIT专家网.

                                                                                          飞雪于2016年2月于厦门