*原文*
“在落实增长计划的问题上，问题往往不是可用资金的数量，而是经理们如何分配这笔资金。
他们常常将钱分配在不同的项目上，这个项目分配一点，那个项目分配一点，这里多点，那里再多点，最后每个项目只能得到一点点资金，导致每个人都不开心。但那些负责分配资金的经理们认为，虽然不开心，至少大家都是平等的，不是吗？一些软弱的领导者为了避免得罪别人而采取了一种在公司里具有悠久历史的做法：平均分配有限的资金。
这样的做法虽然常见，但长远来看，可能会导致公司在激烈的市场竞争中吃败仗。如果你想要增长，不要像这样多面下注，而要集中力量办大事。这是我们在这一章里要讲的第二个促进增长的工具。”
*思考*
行内有个说法，公司的预算其实围绕的是内部政治开展的。毫无疑问，每一个部门在编制年度预算的时候都希望在来年争取更多的资源。大多数公司一贯的做法就和上面一样，将预算分配到不同的项目上，而且希望每一个部门间能取得内部的政治平衡。但其实在这个过程中很容易忽视掉一个概念——集中优势。
公司在营收增长的关键时候经常会有一种错觉，那就是通过多元化来拓宽集团的效益。有的会整合产业链的纵向发展，有的会跨行业的横向发展，两种都会带来足够大的经营风险，只不过跨行业的风险会更高而已。集中优势其实就是企业长板理论的具体应用，那么在公司评估以后，若选择产业链的纵向发展就要考虑在这个时候什么是自己的竞争优势，什么是自己的竞争尝试。大量的资金应该投放在竞争的优势上，例如制造业有的就会投放更多的研发，以求成本效率领先或创造新的爆款产品。但是很多行业在跨行业的疯狂扩张中迷失了自己，最近就以乐视为典型。
*行动*
既然集中优势如此重要，我应该怎么应用呢？
我的公司的优势在于什么？先做一系列的行业评估。而我现在的资源是怎么分配的，通过公司整体的预算投入或者过往的财务信息就可以知道。两者之间对比，就知道我们是否存在资源错配的情况。
其次，我们要找到数据的关键用户——老板，鲜明的提出为什么和怎么办，以争取在你的理念中有更多的投入。
最后，执行和监控。尽量要让资源投放在优势上，并评估优势是否因这种投入有相对显著的放大效果。要持续监控所有异常的情况。
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