继续说蒂姆·哈福德的《混乱》。
读书最大的一个乐趣，就是自己原有的思想被作者改变。昨天我们略微感受到了这种乐趣：原来工作不仅仅是专注力、意志力和任务列表 —— 原来分心和任意的震动，对创造性的工作如此重要。
不过昨天这个乐趣还不够过瘾！创造性工作需要不确定性，这个认识我们中的很多人早就知道了。尤其对《精英日课》的读者，之前我们已经反复讲过不确定性的好处。
我每天写文章，都希望能爆一个颠覆性的、刺激性的猛料，提供最大的阅读乐趣 —— 可是你总不能为了颠覆而颠覆，文章内容必须是站得住脚的，写作态度必须是真诚的……所以很无奈，我们专栏的读者太过见多识广，想要“真诚地语出惊人”非常困难，而且会越来越困难。
不过，感谢哈福德，今天我要说的内容，可能会有点颠覆效果。
我们要颠覆的观念，叫做“凝聚力”。
1.增强凝聚力的三个办法
近代国人特别重视“团结”。拉起来任何一个队伍，不管是企业的营销团队、研究所的科技攻关小组还是中国足球队，我们首先就要“讲团结”。团结就是力量，团结就能取胜，不团结就会失败，这个观念早已深入人心。
很少有人对“团结”提出质疑。从政府、组织到私人公司，我们关心的问题是怎么加强队伍的团结 ——用更时髦的话说，叫做“增强凝聚力”。有了凝聚力，大家对组织有高度的身份认同，视队友如亲人，心往一处想，劲儿往一处使，在一起工作如鱼得水，感觉什么困难都能战胜，任何问题都能解决，这岂不是特别理想的境界吗？
所以我们大谈“企业文化”，时不时搞一些工作之外的集体活动，比如说聚餐或者野营拉练之类，都是为了增强凝聚力。不过这些活动的效果其实并不怎么样，团队内部常有派系斗争。
而哈福德在书中列举了好几个研究，说明“增强凝聚力”其实是个非常容易的事情 —— 人的本性，就是追求凝聚力的。我从这些研究和实验里，大概可以总结出增强凝聚力三个办法。
第一招，是“按人分组”。把相似的人分到同一个工作小组里，这个小组天生就有凝聚力。这里的“相似”可以是任何相似 —— 对某个大问题的看法相似、工作风格相似、人生经历相似、甚至是按照同乡、同学分都可以。
在一个实验中，人们被按照居住地分成了两组，而且这两个地方的人在传统上，一个比较左倾激进，一个比较右倾保守。本来，左倾的地方也有右倾的人，右倾的地方也有左倾的人。可是一旦把他们分好了组，让小组各自讨论政治议题之后，每个组的所有人都变得一致了！人们主动放弃了自己的个人倾向，选择向组织大多数成员看齐。
第二招，是“树立外敌”。本来一个团队内部可能会有各种摩擦，但只要他们意识到现在有个近在眼前，实力相当的外敌存在，团队很容易就会团结起来一致对外。
第三招，是“解决问题”。在一个实验中，原本互相敌对的两个由十几岁的小男孩组成的队伍，组织者使用开联欢会、聚餐之类的方法都不能让他们合二为一，几乎是见面就打。最后组织者想了个办法，让两个队伍联合起来去解决一个大问题 —— 比如说修理供水管道 —— 要想完成这任务必须得人人出力，而且还必须配合，这时候两个队伍就团结起来了。
根据以上这三招，如果你是一个企业的CEO，想要开发“凝聚力”的话，我就可以给你提供一个方案：
你应该把员工分成若干个小团队，每个团队中的人具有天然的相似性：都是一个大学毕业的，都是一个地方的老乡，都是爱在Linux平台用VIM编辑器写程序的程序员，都可以。
你应该让各个团队在公司内部展开竞争。“上海帮”的存在，会给“北京帮”带来更大的工作干劲。
你应该时不时搞一个全公司范围内的集体行动 —— 不是出去吃喝玩乐，而是共同解决一个大问题，这样在各个小团队的凝聚力之外，你还可以收获全公司的凝聚力。
所以提升凝聚力有什么难的呢？
……唯一问题是，有些工作并不需要凝聚力。
2.两种队伍
数学家帕尔·埃尔德什（Pál Erdős），是有史以来发表数学论文最多的人，高达1525篇。他在六十年中每六个星期至少有一篇论文，而且质量都非常高。
埃尔德什居无定所，在任何一个学术机构都不会停留很长时间，永远都在旅行。他在一个地方跟这几个人合作一篇论文，马上又去另一个地方跟别的人合作。所有数学家都喜欢他，因为他水平的确高！他就好像下盲棋一样，给这个人指点几句，马上又能给那个人指点。他在冷战期间，还有本事多次出入苏联和中国，可以说是以一己之力促进了两个阵营的数学交流。
埃尔德什不知道什么叫凝聚力。他的合作者一直都在更换，后人甚至专门发明了一个概念，“埃尔德什数”。如果你跟埃尔德什合作发表过论文，你的埃尔德什数就是1。如果你跟埃尔德什数是1的人合作发表过论文，你的埃尔德什数就是2，以此类推。
埃尔德什数是1的人，总共有511个。埃尔德什数小于等于三的人，有超过四万个。
数学家，不需要什么小团队的长期合作。见面就可以立即讨论数学问题，你是什么性格我根本不在乎，工作完成，轻轻地我走了正如我轻轻地来，不带走一片云彩。
更重要的是，对数学家来说，你的想法跟我越不一样，咱俩就越有合作价值。创造性是任意的震动，是不同想法的连接！如果长期厮混在一起，一个人想什么另一人马上知道，那还有什么可合作的？
哈福德说，把人组织在一起工作，其实有两种类型的队伍。
第一种队伍讲团结，追求所谓“黏结的社会资本（bonding social capital）”，就好像奥运会比赛中的皮划艇运动队一样。这种队伍比较适合那些目标明确，工作方法也明确的工作 —— 所有人都知道应该做什么和怎么做，你只要去做就是了。对这种工作来说，齐心合力是最好的。
第二种队伍讲多样性，追求所谓“搭桥式的社会资本（bridging social capital）”，就如同数学家之间互相合作。这种队伍适合没有固定套路、要求集思广益、讲究创造性的工作 —— 一个外来的新鲜思想更可贵，人们想要的是灵感刺激。
据此我就想，过去中国人特别讲团结，那其实是当时的工作性质所决定的。打仗也好，修建水利工程也好，基本上就是纯体力劳动，心往一处想劲儿往一处使当然好。
可是现在早就不是那个年代了。我们的职业，到底是更像赛艇运动员呢，还是更像数学家呢？也许大部分人都在二者之间。
那么这就要求我们非常小心地考虑凝聚力问题。
—— 因为对第二种工作来说，凝聚力反而有害。
3.一个矛盾
其实心理学家早就知道，只要你的工作任务中涉及到智力活动，也就是需要作出判断和决策的，你就应该给团队加入一点多样性。
哈福德在书中列举了很多研究。比如说一个陪审团要对一个案件进行判断，这个陪审团中如果既有白人又有黑人，它的判断准确率就比全是白人的陪审团高很多。还有，如果你要解决一个公共政策问题，而你的团队里已经有三个顶级统计学家了，那你现在就不需要再增加一个统计学家，你需要一个经济学家或者社会学家。再比如如果你是个网球运动员，那么与其请三个网球教练，就不如请一个网球教练、一个健身教练和一个营养师。
这是因为任何人都可能会遭遇认知的瓶颈，而一个有不同视角的人可以帮你突破瓶颈。还有一点，如果团队里有“外人”在，你就会更加仔细地考虑自己的决策，因为你害怕在外人面前丢面子。
因为这个原因，四个好朋友组成的团队，成绩远远不如三个好朋友加一个外人的团队。多样性高，决策准确度就高。
但是有一点特别有意思：多样性高的时候，团队成员的工作“舒适度”低。谁都愿意跟朋友一起工作，谁都愿意跟和自己各方面比较一致的人一起工作。当多样性低、团队的凝聚力强的时候，我们对工作更有自信，我们“以为 ”我们做出的判断水平更高 —— 尽管实际上我们的判断水平是更低！
比如说有人研究了某国的“炒股俱乐部”。这些俱乐部是民间自发组织的，往往是几个人联合起来炒股，大家聚在一起研究一下哪个股票好，要买就一起买。研究发现，那些凝聚力强的俱乐部 —— 由亲朋好友组成，决策过程比较和气，人们比较自在 —— 的炒股成绩，远远不如那些由陌生人组成的俱乐部。
这是因为亲友共同决策的时候，往往会为了不伤和气而避免任何争议话题，很多机会就浪费了，很多不该买的反而买了。而陌生人共同决策的时候，你必须有很强的理由才敢于提出自己的建议，而你的队友会直言不讳地反对你的建议，最后大家很自然就愿意投票表决，这种决策过程就合理多了。
这就引出了一个团队工作的本质矛盾。
如果你想跟队友合作愉快，工作中得心应手，你们团队的实际工作水平就不行。如果你想要高的团队工作水平，这个团队之间的互动就必须是磕磕碰碰，每个人都不太舒服。
凝聚力高，工作水平就低。工作水平高，凝聚力就低。
高级工作中“统一思想”是一句不好的格言。
—— 好的格言是“千人诺诺，不如一士谔谔”!
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