最近听了《罗辑思维》连续5期《商业的魅力》，并读了老喻关于“商业护城河”的一篇文章，感觉自己对商业的认知更加深刻了。首先谈谈商业的四个维度与其代表案例。

从低到高（造塔）

一个宏伟的计划可以被分解为若干独立并易于执行的商业计划，同时每项小的商业计划秉承“从根本出发、以原理入手”的第一性思维。

埃隆·马斯克（Elon Musk）的终极梦想是火星殖民，但他一穷二白，因此，他自己创业，同时布局了几家高科技公司，包括Space X，SolarCity，Tesla，Starlink等，分别解决如何去火星以及火星上的能源、交通、通信等问题。这篇文章（链接）具体地分析了各个公司对于火星移民的战略意义。在创业的过程中，他通过商业的成功赚到了更多的钱，然后再用赚到的钱反哺该产业，帮助产业持续发展。埃隆·马斯克是一个极具深谋远虑的人，他在2006年Tesla创办之处就公布了十年计划，未来的十年Telsa就是完全按照这个计划发展的。2016年的时候，这个计划已经基本达成，他又公布了自己未来的计划。这两篇文章都具有一个特点，就是朴实，而朴实的根本原因在于凡事从底层逻辑出发，一层层往上“造塔”。

从慢到快（飞轮）

一个庞大的商业帝国可以通过不断重复一套“核心算法”打造而成。这里的核心算法指的是一套简单而朴素的商业逻辑。这套逻辑的成立不依赖于任何潮流与趋势，它聚焦于那些亘古不变的底层需求，因此它在运行过程中几乎无需调整。同时，这套逻辑环环相扣，构造出一套“自催化反应”。因此，随着时间的推移，它的发展速度会越来越快，像飞轮一般指数型增长。

Amazon就是这样一家公司，它的商业逻辑被称为飞轮效应（Virtuous Circle）。它的底层逻辑很简单，用户永远想要更多的选择、更低的价格、更短的送货时间。为此，它构造了一个飞轮，这个飞轮有3大要素，分别是买家、卖家与基础设施。买家越多，就能吸引更多的卖家进入平台；卖家越多，商品选择就越多，同时彼此竞争有助于降低价格，因此买家就会买的更多；更高交易量产生的利润与流量，可以帮助打造更好的基础设施（包括平台、仓储与物流），基础设施越好，就越能吸引更多的买家与卖家。这三套逻辑环环相扣，彼此形成正反馈。这一切，可以总结为“寻找不变、构建反馈、耐心坚持”。贝索斯在1997年时写了一封致股东的信，信中谈了他的长期战略，二十多年过去了，他一直在朝这个方向而努力，在每年的致股东信中，他都会附上1997年的这封信，以示自己对于战略的坚持。

从始到终（原力）

一个企业的发展是其核心竞争力逐渐释放并强化的过程，这里的核心竞争力也被称为企业的“原力”。如果把商业的发展过程看做是物种的演化过程，那么同一领域中不同企业的竞争就可以看做是相同物种下不同个体的竞争。如同生物个体中由于基音突变产生最初的差异一样，一个企业也在创立之初形成了自己的独特性，它既可以是技术的创新，也可以是营销手段的创新，甚至可以是经营理念的创新。企业会围绕这个独特性，搭建起一套商业模式，它便是企业的核心竞争力。与生物的进化规则类似，如果企业的核心竞争力适应当前的商业环境，它会受到奖赏而强化，反之，它会受到惩罚而消亡。最终，那些“做大做强”的公司都是那些“有幸”将核心竞争力发挥到极致的公司，而公司最终的规模，取决于其独特性在所处环境下的“物理极限”。比如，长颈鹿通过拉长自己的脖子获得更有利的觅食条件，其脖子的长度受限于骨骼的强度与心脏供血的难度。同样，一个依靠某项技术或者产品起家的公司，其业务的规模受限于围绕这个技术搭建的生态系统的大小。生态系统包括横向与纵向两个维度，其最终的规模取决于市场对这块业务的需求程度。

乐高这家公司经历了发展、衰落、重生的过程，其本质是发挥、偏离、再度回归核心竞争力的过程，这篇文章描述了这个精彩的故事。乐高的独特性，在于它朔料拼接玩具的“搭建系统”，即利用凸起和孔的结合系统，让任何一个超过一岁半的孩子，将成千上万块积木有机地整合起来。乐高于1932年成立于丹麦的一个小村庄，它的腾飞始于1958年，那一年他们对凸起和孔的结合系统申请了专利，这一设计被称为“结合的力量”，它“紧”到搭建在一起的玩具足够牢固、不会崩坍，但又“松”到孩子们有力气将两块玩具拆开。之后，乐高横向扩宽产品线，设计出了适合2-5岁儿童与12岁以上少年的玩具系列，同时，它发明了“乐高小人”，让玩具变得更有生气。接着，乐高开始了从生产单个玩具到创造整个游戏系统的战略转变，在这个体系下，任何一个套装里的乐高建筑模型，都能和来自不同套装的汽车、灯塔、交通信号、铁轨等无缝连接。这个战略极大地增加了玩具的扩展性与可玩性，同时也让用户的粘性跟强了。之后，乐高一鼓作气，推出了一系列成功的套装，并与1993年到达顶峰。在这之后，乐高开始偏离自己的核心竞争力，陆续进行了探索教育服务领域，开发电子游戏，建造主题公园等一些列举措。然而这些举措并没有让公司赚钱，反而导致了大规模亏损，这让乐高在2002年的时候到达了破产的边缘。于是年仅34岁的克努德斯托临危受命，开始了痛苦而伟大的拯救之旅。他采取了一系列措施，分4个阶段帮助乐高重回正轨并开拓新的业务，其过程非常复杂，但背后的道理却十分简单，那就是回归企业的核心竞争力。乐高的核心竞争力在于它的“搭建系统”，即让两片塑料玩具不松不紧地结合在一起。为此，克努德斯托开始以此重塑核心竞争力，包括提高积木的精度与一致性，供应链的稳定性与可预测性，原料采购的成本控制，物流与仓储管理体系等。他所做的一切，都围绕着“为什么你的公司能够存在”这个问题，设计并搭建乐高的商业系统。克努德斯托不但重塑并强化了乐高的核心竞争力，还优化并升级了它的核心竞争力。他提出的“双焦点视角”，要求公司在盈利的前提下积极扩张，在保证质量的前提下降低成本，在追求短期绩效的前提下探索长期增长的机会。通过这种“中庸”式的平衡，乐高做到了不偏离核心竞争力，但也不任由它止步不前，最终成为了一家以设计与IP（主题游戏的知识产权）为核心，跨越积木、游戏、影视的超级玩具公司。

乐高的案例是本文提到的4个案例中，我花了最多时间研究同时也收获最多的一个。

第一，这个案例非常好地诠释了“核心竞争力”这个概念，包括它诞生、强化并升级的过程。

第二，这个案例的分析过程借用了大量的生物演化的概念与规律，进化论（Theory of Evolution）与演化思维是我最近关注与学习的重点。

第三，核心竞争力相对于企业，与“能力圈”相对于个人如出一辙，通过这个案例，我对于如何坚守并扩大自己的能力圈有了新的认识。