之前我们谈到了商业的前三个维度：从低到高（造塔），从慢到快（飞轮），从始到终（原力）。今天来谈第四个维度以及护城河理论，最后分享我个人的商业分析方法论。

从此到彼（变化）

一个弱小的创业公司能够凭借“非连续性”弯道超车，在短短几年内迅速崛起。商业最有魅力的一点就是变化，也就是中国人常说的“三十年河东，三十年河西”。然而，这句话并没有很好地揭示商业变化的根本原因，为什么一个庞大的垄断型公司，会在短短几年被一个创业公司迎头赶上，甚至击败？企业壮大后产生的“大公司病”固然是一个方面，但其根本原因，我觉得还是商业环境的“非连续性”。商业发展并不总是遵循线性的发展方式，它往往是在一个模式下线性发展一段时候后，跃迁到另一个模式下继续发展。而两个商业模式的跃迁阶段，就是新兴公司的最好机会。我们身边有很多这样的例子，比如“今日头条”从新闻整合与个性化推送的维度，一举击败“新浪”、“搜狐”这类在新闻广度和深度上线性发展的门户网站。李善友曾经谈到过巴菲特与芒格的价值投资理论，其中有两点对立而互补，一是护城河模型，即规模优势模型，二是非连续性模型，即竞争性毁灭模型。想要觉察到非连续的跃迁已经很难，想要看懂并预测更是难上加难。因此，作为投资者，我们应该依仗护“连续性”，靠时间与复利赚钱，同时敬畏“非连续性”，适当分散投资。而作为创业者，我们应该反其道行之，避免在相同维度下与市场的垄断者竞争，同时关注并积极迎接变化，争取在新的维度上弯道超车。

网飞（Netflix）最近在市值上超越了迪士尼，考虑到它的营收只有迪士尼的五分之一，资本市场对它的追捧可见一斑。结合我过去4年多的工作经历，我觉得网飞在以下几点上做的比较好（以下分析仅代表个人观点）：

造塔：不断增加的高质量原创剧，高效的全球分发与推荐平台，符合不同国家要求的视频分级系统，覆盖全球的的内容分发网络（CDN），针对各个国家具体国情的支付系统。

飞轮：影片的数量与质量越高，用户数量就越多，同时也就有更多的资本拍摄更多更好的影片。

原力之一：数据导向。公司的大小决策，无论是产品的改进，还是影片的购买，甚至是公司零食的选择，都需要通过数据分析来决策。在产品部门，AB Testing的理念深入人心，围绕认知不断地提出假设、设计实验、验证或者推翻假设。

原力之二：结果导向的公司文化。作为个人的修行，我偏向于过程导向，但对于追求极致效率的商业，结果导向无疑是最高效也是最公平的。公司从招聘、薪酬、升职、假期等方方面面贯彻这点。

原力之三：双焦点视角。公司在发展过程中，在聚焦、不偏离自己核心竞争力的前提下，积极优化并升级核心竞争力。这主要体现在上下游产业的探索上，上到影片前期筹划、中期拍摄、后期制作的工具开发，下到周边产品的制作与销售。

尽管网飞具体优秀企业的众多元素，但它能在短短十年的时间追赶上迪士尼，我个人觉得最主要的原因还是商业环境的“非连续性”。随着流媒体在技术与设施上的成熟，以及云服务的兴起，网飞可以用低廉的成本打造一个覆盖全球、个性化的内容分发（Content Distribtion）平台。在这样的生态系统下，网飞的边际成本几乎为零，同时潜在用户的数量又非常庞大，这是传统的媒体无法想象的红利。当传统媒体还在以国家为单位，兜售影片不同批次的播放权时，网飞已经开始购买并自己制作具有全球版权的影视作品了。当影片制作完毕后，影片立刻在自己的平台上全集放出，这既极大地提高了用户体验，又省去了代理商与电视台的成本，这种竞争模式也是迪士尼不曾遇到的。

护城河

再说几句“护城河”，老喻的这篇文章 —— 股神大战钢铁侠：巴菲特与马斯克的“护城河”之争（链接）对护城河的分析鞭辟入里。

什么不是护城河？（1）优质产品，（2）高市场份额，（3）有效执行，（4）卓越管理。

什么是护城河？（1）无形资产，（2）转换成本，（3）网络效应，（4）成本优势。

个人的补充与归纳：

文章中的护城河基本是垄断者（大型成熟企业）相对于挑战者（小型初创企业）的护城河。其实挑战者也需要建立自己的护城河，防止垄断者通过资源优势将自己吃掉。

挑战者最大的优势是顺应时代的产品和低廉的维护成本。这里插一段Netflix和HBO的历史来说明这个问题。HBO的主要商业模式是与有线电视的服务供应商（比如Comcast）合作，通过他们将自己的HBO频道卖出去。在美国，添加HBO频道大概需要每月10美元。2015年时，HBO感受到Streaming的优势与竞争压力，于是他们也准备推出一个类似的服务，也就是后来的HBO Now。然而，他们在定价中遇到了进退两难的问题。当时，Netflix最便宜的包月套餐是8美元。因此，如果它希望自己的产品有价格优势，那么HBO Now的定价应该在8美元以下，但这个价格会伤害到自己合作伙伴、同时也是自己最大客户的利益。最终，HBO Now的价格被定在15美元，这是一个妥协的价格，它保证了当前利益不受影响，但也极大限制了未来的发展。在这个案例中，HBO在发展新业务时，需要为固有前业务付出极大的维护成本，换句话说，公司的未来被当前的利益“绑架”了。相反，对历史的零负担成为了小型初创企业的护城河。

绝对优势不是护城河，相对优势才是护城河。也就是说，只有那些自己独有的、以及那些别人即便拥有也无法使用的优势才是护城河。前者很好理解，比如知识产权、专利等，后者稍微复杂。举个简单的例子，长城是农耕民族的单方面优势，因为游牧民族即使占领了长城也无法利用，它们的生活方式决定了他们不可能定居固守。同理，Netflix深入人心的AB Testing理念（拿真实用户做实验），Tesla的实时监控与远程升级技术，乐高的“游戏系统”设计理念，都是竞争者基因中缺乏并很难吸纳的东西。

个人收获

最后谈谈写这篇文章的收获。在学习完商业的四个维度后，结合之前对李善友《第一性原理》的学习，我形成了一套商业分析的方法论。这套方法论不仅能帮助我投资理财，更重要的是，它还是我未来创业的思维框架。我先将这套方法论总结如下，之后一段时间我会对最近的一个创业想法进行自问自答。

这个产品着眼于人类的哪些“底层需求”？

它是如何解决这些需求在当代遇到的冲突与矛盾的？

它由哪些核心部分组成？（造塔）

它会引发哪些正反馈？（飞轮）

它的核心竞争力是什么，发展的上限又是什么？（原力）

它的发展可以利用哪些变革（非连续性），它的成功又会引发哪些变革？（变化）