本章阐述“以现金为基础的经营”，意思就是把焦点放在现金的流动上，依据事情的本质实事求是的经营企业。
这个原则在7大原则中稻盛先生放在第一个，可见在他的思维里是把“现金流”看作企业至关重要的重中之重。如果说我们之前没有关注过现金流这个问题，但是通过《经营与会计》这本书的实学特别是本周统计报表的分析，我们应该能感受到现金流的分析能让我们直面到经营的本质。
“赚到的钱哪里去了”让我想到的本质是：要赚的钱在哪里？为了要赚到的钱，那我现在的钱该要怎么花？
结合部门情况分析：受政策各方面的影响，学校端口的业务，不会是高频也不会如以前一样很高利润，只能是一个细水长流且靠大面积铺开加快经营速度的现状，那在这种情况下，业务的产出看得到，所以对于每一个销售来说“要赚到的钱在哪里还看不到，我现在的钱改怎么花呢？”，因为它涉及到的结果会是：我赚到的钱不多，但减去我花出去的钱没赚多少，甚至还倒贴。所以这章给我最大的感触就是：如何计划每一笔营销费用的支出，让点滴花出去的钱能100%翻倍赚回，而不单单让收支平衡。
其次同样还是在反思“赚到的钱在哪里？”，之前没有做过周统计报表，新少年的惯性思维可能都定格在我们的业务就集中在寒暑假，但是现在开始做统计报表让我在思考，“那难道其它周或月，我们都是以0来做汇报吗？”，如果只以学校端口大的研学活动的产出频率来看，我们必须要想更多办法找业务的突破口，客户必须从B端的校长必须下沉到到年级组长、班主任、家委，再直接到家长，以高频的亲子、社会实践活动来带动家长的需求，这样才能有数据汇报，也才能周周有产出，而不是等着大端口的产出坐以待毙，而是主动出击。
“在土表正中相扑”中提到的——水库式经营的道理，还是让我想到新少年的业务，我们应该怎样做到：经营新少年，要像修筑有水库使河流保持一定的水量，且时时都有在流动着。具体该怎么做呢？
稻盛先生说和水库式经营一样，“在土表正中相扑”，不是被逼到土表边缘时努力，而是在有回转余地的正中央竭尽全力。这里我理解的“相扑”的本质是——管理者经营企业应该如何反思？是行动前反思还是行动后反思？还是在行动的同时反思？可不可以在行动之前反思呢？
近期有看到一篇文章里有提到一个概念叫预演失败，又可以叫——事前尸检、活体解剖。
他打的比方是例如马上要开始一个项目，已经定好行动方案了。现在，所有人坐下来开个会，给每个人发一些白纸。主持人宣布，现在已经是六个月以后，或者一年之后，那个项目已经完全失败了。我们只知道那个项目最终完全失败了，我们不知道原因。现在，所有人用三分钟写下来，你认为这个项目最终失败的原因是什么。大家都写完之后，把所有原因集中一下，重点讨论其中两三个原因，以及相应的解决方案。很显然，这就是行动前反思，首先想到最坏的结果，围绕最坏的结果，我现在到底应该如何行动？！这跟“在土表正中相扑”而不是被逼到边缘再来思考甚至结果已出再来反思是不一样的概念。
目前这个“活体解剖”的概念在我们部门开始按活动、按每个学校情况在分析，例如：我们在跟进的秋游学校，我们先想，这个学校最终没搞定。到底有什么原因呢？我们来想各种原因，然后围绕这些原因，在现在还来得及的情况下，我们想尽一切办法做哪些该做的公关和沟通，竭尽全力。同样回到我们的其它业务板块和整个明珠的业务，围绕着我们明珠国际今年下半年的计划，我们想一个最坏的结果：我们的任务没完成，结果糟糕透了。那都会有什么原因？然后围绕着原因一个个想办法，反推我们的具体工作应该如果去计划，若还不行，到底我们还有什么的办法可想？
以上便是我对这一章的读后感受。
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