题记：怀孕时看了不下百篇怀孕生产及护理日记，却很少看到关于心理调适方面的帖子，只知道产后抑郁是大概率事件。而生完孩子最大的感受是对女性有种悲悯的心理，加上一直想对自己人生大节点做一个总结，但就我个人而言，养娃、护理和产后修复方面，没有什么可称道的地方，反而是心态方面，自觉可以打个80分，所以想从这方面写一篇，给即将步入妈妈群体或者正在经历这个过程的妈妈一些参考。
产假休完，上班一个月了，突然想通了生娃这件事——用经营思维去分析产后很多常见问题，答案非常明显。
生娃就像创业做项目，娃爸是合伙人。生娃之前娃妈是专业技术人员，怀孕是一门心思搞研发，生完相当于初步出了成果，立项了，然后娃妈就突然当上了董事长（懂事长），公司运转各种事务扑面而来，维持不好就出问题。
董事长一般会从公司战略层面对公司做一个规划，一个好的规划应该目标明确、资源配置合理、灵活性好，制定好战略后，组织人事落实，并建立有效的反馈激励机制，最终至目标达成。
对于一个有娃家庭而言，目标就是让娃健康、快乐成长。
娃这个项目特点是建设周期特别长，需要不断投入，资本金有限，因此需要不断筹资。公司由合伙人负责筹资，娃妈除筹资之外，还需担任公司人事管理、财务管理和行政管理的任务。行政工作一般由婆婆、妈妈或者聘请阿姨担任。
（一） 关于生娃前后的待遇落差
生娃前后极易感受到待遇落差。为了创业及维持后续长时间投入，合伙人决定把所有资源倾斜到项目上，因此开始勒紧裤腰带过日子——这极容易给娃妈一个错觉，生完娃利用价值没了，这其实是将自己置于被动地位。如果是以董事长本位来思考，这个场景就变成了鼓励高管人员缩减管理费用，跟公司一起共渡难关。这个事情里，需要娃妈有同理心和一定的沟通力，让娃爸这个合伙人清晰地体会娃妈面临的困境，从心理和物质上给予倾斜。
（二）关于婆媳关系
如果是由婆婆或妈妈来带娃，其实就相当于聘请婆婆或妈妈负责行政工作。在聘请之前，需要考虑清楚小公司的权责问题并与老人沟通清楚。比如孩子相关事务，均由小夫妻决策，老人只负责执行，意见可以参考，但做了决定，就坚决执行，在过程中灵活调整。这个机制老人开始并不会认可，这个时候，一是合伙人之间需要统一战线，二是在适当的时机示范成功案例，建立权威，这时候只要老人具备一定的理解力并是诚心支持小家庭，一般都不会出现太严重的问题。对于娃妈而言，则需要摆正心态，从安全性、性价比和稳定角度，积极肯定老人的贡献。如果按上述方式执行后确实无法相处，则建议果断聘请第三方，以免积怨伤身，长远来说不利于小孩成长。
（三）关于娃爸的定位
娃妈很容易对娃爸寄予一些期望，比如，对自己的态度是不是跟从前一样，家务事是否给力，养娃这件事上主动性强不强；有的娃妈甚至单纯因为生娃走向女权，歧视男性；其实，如果站在董事长角度看这些问题，可能就能心平气和去解决这些事情，当然这个心平气和都是建立在充分沟通的前提下。如果这个合伙人既不承担筹资任务，也不承担行政事务，那就基本可以考虑散伙。另外，娃爸的贡献也要及时给予正反馈，据说很多娃爸虽然不至于抑郁，但忐忑和焦虑在所难免，合伙人之间需要互相扶持鼓励，走出困境。
（四）关于生不生二胎的问题
因为资金、精力有限，如果要再开一个项目，需要论证：
1、两个娃时，娃妈有很长一段时间难再返职场，家里少了一个筹资人员，资金链是否紧张；
2、行政管理人员是否给力，如果不给力，还爱挑战董事长权威，势必会乱套；
如果论证通不过，最好还是把当前项目运营质量提高再说。
（四）关于娃妈全职的价值问题
如果娃妈全职，娃爸作为合伙人兼主力筹资人员，一定不能无视娃妈作为小家庭董事长兼财务管理兼人事管理兼行政管理工作的贡献。
（五）娃妈自身管理能力的培养
娃妈从纯粹的技术人员转变为管理人员，心态上需要转变。这个“升职”其实是相对被动的，大部分娃妈根本没有做好准备应对新的挑战。其实“升职”带来的不仅是成就感和满足感，还有孤独感和危机感，因此需要及时转变思维方式，提升管理水平。
1、首先需要明确各方职责，比如请婆婆或妈妈担任行政人员，那么从一开始就告诉她们，公司是合伙人决策制，项目情况只能由合伙人决定方向；其次需要善于分工，比如娃爸工作之余，完全有能力承担行政工作，也需要做好沟通，对家事进行分工安排；再做好风险防范和财务管理，比如给家庭配置保险，做好理财规划等等。
2、自身情绪管理方面，需要稳定，保持有效沟通。
3、时间管理方面，由于娃妈一人身兼多职，这时候就需要分清主次，以最优精力处理主要问题，精力有限一定要做减法；
4、不断学习，保持自身的竞争力。
后记：上文主要从资金和成本的经营思维佐以解决心态问题，其实另外一个让心态保持良好的重要因素没有提到，就是娃本身给娃妈带来的满足感和娃给整个家庭带来的欢乐，足以抵消很多现实的负面冲击。生命是一个奇迹。
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