吸取失败的教训要比学习成功的经验要更实用。我在之前做了一个助力传统物业转型的项目，后来想想失败了不能这样不了了之，这也是人生当中的一笔财富，所以就打算进行总结一下(侧重于模式探索)
物业公司一直以来信息化水平普遍比较低下，现有物业平台往往是基于局域网，成本高、体验不好、效率低，并且物业属于人力密集型产业，物业费作为其主要收入来源比较单一，物业公司常处于亏钱的状态，因此传统物业亟待转型。对于万科这样的大型物业公司，基于战略和品牌保护会走自建平台的道路，但全国注册的10万多家的物业公司，97%左右的都是中小型物业公司，绝大多数公司是缺少资金来开发和维护自有平台。
切中中小物业的痛点，我们前期的思路是为物业公司免费提供物业SAAS管理平台，以打开公司的市场，推广知名度。
一、战略层
* 产品定位：为物业量身打造的智慧社区运营SAAS平台
*运营模式：与物业进行深度合作，在提高物业工作效率的同时，运营社区内的业主
二、范围层
* 物业端：
物业端的功能需求是我们分别在重庆、上海、哈尔滨、齐齐哈尔（当时公司的资源）这些地方找了几个试点小区后，初步确定了优先提供基础功能V1.0版本，涵盖：
小区管理——小区管理、楼宇管理、房屋管理、住户管理、车位管理；
物管中心：清单管理、物料管理、设备巡检；
通知管理：社区通知、短信服务；
组织架构：公司架构、人员管理、权限设置；
* 业主端：
业主端我们提供的是安卓、IOS APP，采用【邀请码】邀请业主进行登录的方式（考虑到安全性），无需注册，输入邀请码即可进入APP。为了能给业主带来仪式感，我们每户都是以信封的形式，由物业人员亲自送到业主家里。
在需求调研阶段，我们进行了问卷调查、业主访谈、头脑风暴，通过低频、高频功能相结合的方式，梳理出了业主端 V1.0版本的需求
功能包含：投票、问卷调查、生活百科、话题讨论、跳蚤市场、物业通知
三、模式探索总结
V1.0版本上线后，在进行试点的时候，情况并不乐观，分析结果如下：
1. 对于物业：
<1.> 物业工作人员的整体水平比较低，惰性使然，对于他们来说，学习一套新的系统无疑是增加了他们的工作量，再加上物业公司没有具体的鼓励员工学习的措施，所以系统的使用率极低
<2.> 员工习惯难以改变，已习惯纸上办公
2. 对于业主：
<1.> 物业人员并没有足够的动力去帮助做宣传推广
<2.> 并没有真正找到业主的痛点所在，需要多问些为什么，比如为什么业主会下载你的APP？为什么这个功能业主会使用？为什么会有这样的需求等等
<3.> 大部分人还是不愿意缴纳物业费的，在宣传的时候没有真正站在业主的角度寻找切入点
3. 对于公司：
<1.> 公司在选择试点的物业及小区时，没有进行考察，应该提前了解清楚物业公司的情况，以及小区内业主的情况，是年轻化还是老龄化等问题
<2.> 在做的过程中，我们发现各个中小物业的组织架构和管理形态各异，各自占山为王，很难做到统一，想要快速复制很难，做大规模也很难
四、版本迭代
在认识到这些问题后，公司转换思路做资源的整合平台，其业务逻辑是把物业公司、社区周边的商家、业主三方整合到平台上，现在小范围验证模式是否可行，找到适合公司自身的发展道路。
我们在第一版本的基础上进行业务优化，考虑如何强化物业的盈利能力，如何给业主带来更优质的服务。因此，在第二版本升级时，我们在物业端加入了跑腿代购等业务，以增加物业人员的收入；在业主端提供更便捷的服务，通过整合社区周边的商家，让物业人员进行代购并送到家里，让快递更快的到达业主手中。
商业模式上，公司主要有两部分的来源收入：
1. 开放第一版本的功能为基础免费功能，第二版本的增值业务作为收费项目
2. 物业人员的跑腿费用抽成
第二版本在开发的过程中遇到了不小的困难，尤其是在加入了增值业务后，权限管理成为了重中之重，因为不同的物业公司对于增值服务也会有个性化需求。
由于公司资金上的问题，无力支撑第二版本的试运行及推广，整个项目就告一段落了。
下面展示一下第二版本系统的部分页面：
图1.服务选择
图2. 控制台
图3. 收费项目设置
图4. 费用管理
最后文章如有不妥之处，还烦劳各位大神多多指教。
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