在绘制现状价值流图时最重要的是，要以你想要达到的未来的状态流来评估目前的流程，你必须要了解当你的组织变得精益的时候，你想达成什么，这样你才能知道目前的流程存在哪些障碍。
我们解决问题的方法有：定义目前的状态～确定目标～识别目前的状态和期望状态之间的鸿沟。
你要期望公司的精益工作能实现几个目标，也就是精益的价值流呈现的典型的特征，在你创造互有关联的价值流的初级阶段，应该以他们作为你的主要目标，后续阶段的活动，可以专注于比较具体的点的改善（个别流程的改善）和持续消除消除浪费的情形。
1.弹性的流程，能快速的回应顾客需求的变化，特别是产品种类的增加，此流程是否能在任何时候生产任何部件呢？
2.较短的提前期，从顾客下单到完成产品递送的时间间隔短。
3.把无间断流程和拉动式材料输送流程结合起来。
4.每一个价值流中可能有个别的“流程回路“，这在分析个别流程时才能看得出来，在总括流程中无法看到，这是目前状态流程中不可避免的限制。
5.把价值流中来自于内部顾客（下游流程）的信息予以简比。
6.了解顾客的需求，顾客的声音，在采取拉动式制度的环境下，顾客决定完成什么以及何时完成。顾客的声音，包括需求率、需求量、需要的组合、需要的生产顺序等等。
7.每个价值流和价值流中的流回路将有一个“先导“作业步骤，这个步骤决定了所有其他作业步骤的生产间隔时间。
在绘制现状价值流图时，记住上述的这些特征，就会留意那些与这些特征不相符的迹象，或是关注那些你能创造期望境界的地方。
丰田公司认为存货可以看成是流程中存在的弱点的指标，一旦出现存货就代表需要改进流程，许多人把这个概念误解为流程中不应该有任何存货，这是理想的状态，但实际上有些流程目前是无法在没有一些存货的综合下运作的。
丰田公司总是努力实现实时生产的理想状态，但同时先进理念是战略性地运用存货来实现最佳的绩效目标，这种战略性的使用存货的情形，有特定的规则和控制的措施，并且在无间断的流程的某些指定的步骤中才允许存货。
在周而复始的持续改善的初级阶段，从流程中收集到的数据，可能不是完全符合实际情况，尤其是在尚未使作业达到最基本的标准化之前，特别容易发生这种情形：为了收集详细的资料，往往要浪费许多的时间。
在绘制现状流图的最初阶段，先收集总结性的资料，对于重要参数则先使用粗略的估计值，等到针对特定部分的时候再来收集比较详细的针对具体流程的数据。
首先绘制现状流图的目的，不仅是了解价值流中的物料的流程和此流程所存在的障碍，还要了解信息流或完成此信息流所需要的必要的活动。
绘制价值流图并非只是一项工具，画出一幅能够凸显浪费情形的流程图而已，尽管这部分的功用很有价值，但更重要的是它帮助我们看出了相互链接的流程链，并展望未来精英的价值流。
价值流图是建立在如何进行改善的理念的基础上，在我们着手改善个别流程之前，必须持有这个理念来理清整个价值流。
价值流图让所有的人有了共同的语言和理解，达到同频，也让所有的人有了相同的愿景，价值流图就像路线图一样展示旅行的路线，但这只是一份指引，并没有详细说明你一路上会发现什么，你必须对基本的概念有了彻底的了解并清楚如何创造坚守这些基本概念的流程。
这就是为何我们强调让经历过这种旅程的人参与并提供指导性的重要性，我们不仅要知道要走向何处，还要避免因为走错路、拐错弯所浪费的无效的时间。
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