在多山多雨的贵州，由于交通限制，主产区大量储备粮常常无法及时运到销区、满足消费需要。一家当地的粮油企业正是针对这一点，开启战略创新之路。
从二极管思维，到发现真问题
这家企业目前年贸易额在三千万左右，以综合粮油食品产供销一体化为发展方向。他们曾有着诸多困惑，比如增加产品多样性还是集中打造大米品牌、选择代工还是自行生产、买卖产品还是提供方案、如何让自己和团队都能挣到更多钱等等。
在战略创新课堂上，企业经营者开始认真深入研究行业发展趋势，并且渐渐发现，以上这些同行普遍关心的重要问题并非真问题，都将在发展中逐渐被解决；从这种非黑即白的平面思维模式中，无法找到竞争优胜的突破口。
于是，他转变了一种思考方向：
面对同行竞争乃至头部企业，是否存在他们都尚未发现的发展空白？
面对最终的消费者——当地百姓，企业应如何为他们创造更大价值？
这恰恰是战略创新的关键之问。
从关注企业发展，到解决行业痛点
企业所服务的贵州毕节地区并不产粮，当地百姓只能依靠零售终端来获取这些生活必需品，因此粮食运输就变得至关重要。长期以来，这家企业只需要把产品运输到城镇商超，或交付给分销商即可。
但经过更为深入的洞察，这位企业经营者发现了一个长久以来被自己和同行忽视的问题：山区交通十分不便，那些分散山中的村民，仍要跋山涉水到乡镇购买米面油吗？这山路中的“最后一公里”，该由谁来配送？
过去，他想当然地觉得，粮油配送的最后一公里，本来就无需自己承担责任，也无法担负成本。但正因为这是其行业的普遍共识，这最后一公里山路才会成为百姓的痛点之一，才会成为这家小型企业的破局关键所在。
实事求是，这家企业暂时无法凭一己之力担负所有配送。但若真心想解决一个问题，办法最终总比困难多。走进山村，会看到许多50到70岁的大伯步伐矫健，亮着嗓门、聊着闲天。他们的儿女在外赚钱，因此大伯们不再需要做农活，但其实他们的内心有一份无声的渴望，那就是在还能干活儿的年纪，有点事干。创造价值，是他们的晚年幸福之源。
贵州作为典型的劳动力输出大省，在农村地区生活着大量有劳动能力的老年人，开发其闲置的劳动能力、发挥老年人的威望和社会关系等实际优势，都可以推动乡村建设和乡村治理。这既是企业应该承担的责任，也是发展的大好机会。
因此，这位企业经营者可以在每个山村找到数位身体健康的大伯，邀请他们来做粮油的配送服务。如此便可一举多得——既成就了大伯们更有价值的晚年，又开发了闲置的农村劳动力，还解决了最后一公里的粮油配送问题。
这里需要注意的是，既要和大伯谈好如何一起做粮油配送，也要和大伯沟通好报酬方式。因为支付报酬的周期越短，企业和大伯之间链接就越难以深入持久。如果选择按天或按次付费，大伯会觉得自己是为了一次运输费才去做这件事，乡亲们也难以对他们升起感激之心，甚至看低了他们，这与他们的初衷正相违背。
所以，可以与大伯达成年底分红的共识，大伯既挣到钱，也让大伯认为自己实实在在地参与一份有价值的小事业，比如他们是在帮着一群年轻人创业，帮助乡亲们更方便地获取粮食，这样，他们有了参与感、价值感，才能点燃心底的热情。
从解决行业痛点，到企业战略创新
回到企业运营角度，这同样一举多得。首先，这些大伯配送团队是值得信任且性价比极高的。他们身体健康，工作经验丰富，且雇佣成本低；同村大伯形成团队，这10个家庭也会互帮互助、心连心，这个团队就会变得十分稳固持久。1983年，获得诺贝尔经济学奖的“穷人银行家”穆罕默德·尤努斯教授发现并不富裕的人却拥有最高的信用，其原因就是互助小组的形成：一人有问题，大家相互帮助。
更重要的是，当企业产品的流通渠道进入毛细血管最终端，就会形成直达C端、引领B端、点燃A端的连环优势。如果只是卖大米、粮油等产品，企业面对B端的经销商几乎没有话语权，利润也较为微薄，因为经销商掌控着渠道和客户，企业就会陷入被动。但是当企业和百姓产生直接链接的时候，即直达C端，双脚站在大地上，源源不断的力量和创意将涌现出来。
农村是“广阔天地，大有可为”，企业经营者可以打开心门，去探索更多真正创造价值之处，助推企业发展，打造更加良善的行业生态。
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