管理就是做决策。
管理者做出管理决策，让决策相关者按照决策要求完成工作，实现了管理者自己的管理目的。
现实的情况是什么样子的呢？
一、决策的假象
（一）这件事情我明白了，交给你去做，你全权负责
好像做了决策，实际上除了把一项工作转交给了部下，没有做任何决策。
完成这项工作将面临的困难或阻力并没有得到识别，并制定有效的措施去解决。有些时候由于部下不具备解决这项工作的资源和能力，这项工作的风险不但没有减小反而增大了。实际上这项工作要针对的问题可能都不清楚。
（二）决策就是作出判断
市场竞争激烈，时不我待，下判断越快越好。
“快速决策”经常来自直觉，那不是真正的决策。当组织规模很小的时候，组织的领导人往往使用直觉进行管理，往往也很奏效。这是很容易解释的。当组织规模很小的时候，组织领导人对组织的了解和把握是比较全面的，他很容易掌握组织的全面情况，当组织出现问题的时候，也比较容易对问题做出判断。但是，当组织的规模变得越来越大，领导人已经很难对组织有全面的掌控和把握了，这个时候如果还不改变自己的管理方式，还是依靠直觉，而不是科学的决策，就会给组织带来很大的麻烦。
（三）先做起来再说
这件事情真的很难决策，先做着看看，根据实际情况再调整。
不可以，既然已经要做看看，为什么不在做之前先设想一下可能的状况呢？真正地做一个决策。
那么应该如何做决策呢？
二、什么是有效益的管理决策
一个有效益的管理决策必须包含以下五个要素：
1.问题的定义是什么？
2.这项工作最终的结果是什么？
3.谁对这项工作承担责任？
4.什么时间内完成这项工作？
5.完成工作的基本思路与方法是什么？
人们总是对管理决策想当然，认为就像走路一样有人去做就可以了，没有把管理决策当做一个过程。
（一）管理活动的本质
有效地管理决策是系统思维的结果。
本次管理决策研究的问题是什么？要有清晰的界定，在《一个咨询顾问的管理体验2：管理的目的》中提出，问题是企业错误或缺失的业务过程，要对问题进行界定。
这项工作最终的结果是什么？这个错误或缺失的业务过程理想的状况是什么样子的？要进行定义。
由哪个部门，哪个人对该业务活动承担责任？
任何一个管理决策一定要架构一个思考的过程，这个逻辑化的思考过程最终一定生成一个有效的管理决策。
（二）授权和分权
不要把一项任务交给部下，而应该给他一个明确的决策。
一个明确的管理决策往往伴随着一个管理授权。通过决策授权下属去完成具体的工作。
如果直接把一项工作交给部下，那是一项分权活动，在一般情况下，管理者并没有理解这两者的区别，在应该授权的情况下错误地进行了分权。
把一项工作直接交给部下，往往下属和管理者自己对该项工作对应的问题都没有弄清楚，结果可想而知。
（三）决策力等于执行力
社会上流行一句词：“执行力”，大家热衷于如何培养“执行力”。
“我的部下执行力太差。”
“大家要加强执行力。”
错了，不是执行力，而是决策力。
和下属一起对问题进行界定，共同定义这项工作最终的结果，就完成工作的基本思路和方法达成共识，下属会不会执行？能不能执行好？
把工作一股脑推给下属，寄希望于“执行力”只是说明管理者不务正业，管理者没有认真做好“管理决策？。
三、每个人都是管理者
我们经常说组织中每一个人都是管理者。为什么这样说？
只要组织中的人参与管理决策的过程，形成管理决策，那么他就是一个管理者。
一个管理决策往往意味着员工扩展了工作的范围。
一个普通的员工在工作的过程中发现了一个问题，向部门经理进行了反映，部门经理授权该员工组织团队解决问题。
大家对这个问题进行了界定；
希望问题解决之后实现什么样的结果、目标进行了设计；
提出了解决这个问题的思路和做法，对责任人和时间进行了要求。
这些内容都超出了他原先的工作范围，管理决策让一名普通的员工成为一名管理者。
我们的管理者更要做好管理决策。
管理者主要工作是做管理，不是做业务。如果管理者做具体的业务了，那么管理就没有做了。
我们的管理者往往是因为我们的业务做的好，而被擢升到管理的层级，但对如何做管理，管理该做什么知之甚少
还是按照惯有的思维，我之前是怎么做的，你现在也应该怎么做
有时候很不理解，我当时怎么做的就可以，为什么你就不可以呢？
踏踏实实地和下属一起研究工作，做出科学的管理决策，这就是做管理。
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