在《执行力的修练》一书中，作者提供明确的执行步骤、辅助案例、设计实用的查核与练习表，各层级都可以依循落实执行力。
执行的真正敌人是你的日常工作，我们称之为「旋风」。它是维持日常运作所需要的巨大能量，讽刺的是，它也是让新事物难以执行的巨大阻力。旋风占用了你的时间与心力，使你无法聚焦于推动团队、向前迈进。
不同组织、不同层级的领导者，经历不同的旋风。全球最大的住家修缮零售商之一的某高阶主管这么说：「我们没有飞扑而来、会扼杀我们优先要务的巨龙；我们面临的是小飞虫，天天都有小飞虫飞进我们的眼睛里。回顾过去六个月，我们根本没有完成承诺要做的任何事。」
你一定有过这样的经验：在尝试向某位部属解释一个新目标或策略时，发现自己面对的是一股旋风。你一心一意想着新目标，并设法用浅显易懂的语词解释。在你述说时，部属一边点头同意，一边迂回着把谈话内容拉回到所谓的「实际工作」上，就是我们所谓的「旋风」。
这名员工会不会充分投入于达成新目标呢？不可能的。他是否在试图阻碍破坏你的新目标或策略，或是减损你的威信呢？不，他只是试图在他的旋风中求生存。我们的一位同事叙述的这个故事可兹为例：
「我在我居住的社区担任一所高中的社区议会主席，我们订定了改进这所高中学生测验成绩的目标，我的职责是促使教师们朝此新目标迈进，因此，我安排和主要的教师会谈，向他们解释我们正在做的事，促使他们展开行动。
一开始，我徒劳无功，他们似乎根本听不进去。慢慢地，我了解了原因：我看到其中一位教师的小小办公桌上堆着高高一叠的学生学习报告，大概有一千份吧，那还只是她在一天内收集的学生报告而已，她必须批阅、打分数。此外，她当天必须出席一场家长会议，并准备翌日的授课内容。我滔滔不绝地述说着，她看起来很无助，并没有认真听我述说的内容，她的脑袋根本腾不出空间聆听和思考这些东西，我不怪她。」
也就是说，若想创造显著成果，就必须执行需要改变行为的策略，大笔一挥式的行动成就有限。其次，在执行需要改变行为的策略时，势必要和日常工作做一番搏斗；它是非常可畏的对手，许多组织打不过它。
此外，执行力四修练的设计，并非为了管理日常工作，而是让我们在处理日常工作之余仍能有效执行最重要的策略。
执行力纪律犹如一套作业系统。这四项纪律必须结合搭配，相辅相成。每一项纪律都在为下一项备妥基础舞台，省略了其中一项，成效将大打折扣。安装了这套作业系统，不论选择什么策略，几乎都可以使用。
纪律一：锁定至关重要的目标
若你试图做更多事，实际上能达成的将更少。停止试图同时改进所有项目，只选择一、二个最重要的，我们称此为「至关重要目标」，让团队清楚知道这是最要紧的目标。团队可以区别什么是真正优先的要务、什么是旋风。因此，第一项纪律是聚焦，缺乏这项纪律，无法达成目的。
纪律二：从领先指标下手
这项在杠杆点上施力的纪律，基于一个简单原理：某些行动的影响程度将比其他来得大。「落后指标」是营收、获利、市场占有率、顾客满意度，当你收到这些绩效数字时已经无法改变。「领先指标」所评量的是，团队为达成目标所必须做的、最有影响力的事。基本上，领先指标评量那些将左右落后指标成败的新行为。
以「减重」这个简单目标为例，实际减少的公斤数是落后指标，每天摄取的热量和每周运动时数就是两项领先指标。这些领先指标具有预测性，只要做到，你就可以预测下周的体重（落后指标），这些新行为都操之在己。落后指标并非不重要，但先指标将帮助你达成那些落后指标，成为达成目标的关键杠杆点。
纪律三：设置醒目计分板
在持续追踪进度的情况下，人们的行为就会不一样。自发性的进度追踪，行为的改变将更加明显。在能够掌握得分、知道自己是赢是输的情况下，投入程度最高。能够驱动最高投入程度的是专门针对成员设计的计分板，最好由成员自己设计。表格必须简单到让团队成员一目了然，可以立即判断自己所在位置、是赢或输。否则，成员执行的事项会在日常工作的旋风中渐渐被遗弃。
纪律四：落实当责
此项修练乃基于当责原则：除非能持续让团队成员对彼此当责，否则目标很容易将在旋风中崩解。必须定期且经常性地举行会议，至少每周一次、每次不超过三十分钟。团队成员在会议中彼此对目标进展结果当责，不能拿日常工作的繁重当借口。这就是所谓的当责机制。要让团队成员自订承诺。如此一来，他们更容易将这些承诺视为己任。
执行力四纪律之所以有成效，正因为它们源自原理，而非实务。实务是随着情况而异的、主观性强的东西，总是不断演变；原理则是历久弥真、不证自明、放诸四海皆准的东西，它们就是适用法则。
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