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《当责accountability》|一周一本书@乐读创业社

《当责accountability》|一周一本书@乐读创业社

作者: 梅惜 | 来源:发表于2017-02-19 07:41 被阅读122次
    《当责accountability》|一周一本书@乐读创业社

    无论在工作中还是在生活中,总会有这么几类人:1、爱抱怨的“受害者循环”再严重点变成“受害者颓尚”(victimization chic),他们总是能找到各种他人或者环境的原因、来证明自己的无辜。 2、倾力保权,职责则属于其次 ,这类属于“因循怠惰员工”(entitled employee) ,这类人希望保持现状、有许多教条例规,总是由上而下指挥、讲究单一技能,喜欢按部就班 依葫芦画瓢 不看重结果 工作绩效的好坏没关系。3、就是本书说的“当责者”,厘清角色与责任后 ,一肩担起当责 ,不拒 、不惧 、不让 ,勇往直前 ,务其达成任务 ,交出成果 ( g e t r e s u l t s ) ;是之谓 “当责不让 ” 。 4、过于承担责任、不懂授权。没有做到家庭和工作的平衡。当然以上的四类人都属于“善良之辈”,那些动机不纯非善良之人应该不是本书讨论的对象。

    这四类人人生区别很大

    “当责 ”就是像 : 1 0 5 %或 1 1 0 %的专业精神与自动自发精神 ;多加一盎司 ;知道什么时候是 “只要责怪我一人 ” ;知道什么时候要 “责任止于此 ” ( “ T h e b u c k s t o p s h e r e ” ) 。如果 ,你拥有 1 0 0 %的责任感 ,心坚志定 ,总是全力以赴 ,你一定会成功 ——仿数学式来运算 , 1 0 0 %是 1 . 0 ——历经人生无数次的 1 . 0责任感运作 ,是 1 . 0的 n次幂方 :这是完整稳当的 1 0 0 %人生与事业 ,是可喜可贺的 。相反地 ,如果你身陷 “受害者循环 ”中无法自拔 ,也乏人指点无法自我提升 ——你的责任感已非 1 0 0 % ,可能已下降至 6 0 % ; 6 0 %是 0 . 6 ,同样地历经人生无数次的运作后 ,0.6*0.6*0.6*0.6…数学式最终会趋于 0 ,如果 ,继续沉沦至 “受害者颓尚 ”庇护下 ,责任感可能已下降至 2 0 %左右 , n次运算的数学方程式是 :0.2*0.2*0.2*0.2……所以 ,不论 6 0 %或 2 0 % ,终是归零 ,只是时间快慢而已 。然而 ,如果现在顿悟还是可以改变,由被动转为主动 、由负面转为正面 、由消极转为积极 、由个人而进入全体 。改变的公式是0.2*0.6*0.6……*1.05*1.10……如果是选择一个 2 0 0 %的责任感呢 ?那是 “以天下兴亡为己任 ” 、 “鞠躬尽瘁 ,死而后已 ”的悲剧 ,是不知授权与授责为何物 、视工作与生活平衡如草芥的 “责任感中毒 ”现象 ;智者不取 。

    《当责accountability》|一周一本书@乐读创业社
    从“受害者”转变为“当责者”
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    当责的定义

    台湾安捷伦前董事长詹文寅认为:当责 =责任 +承诺 ( A c c o u n t a b i l i t y = R e s p o n s i b i l i t y + C o m m i t m e n t + R e s u l t s )

    2 0 1 0年 5月的大学毕业旺季里 ,美国摩根大通银行的 C E O杰米 ·迪蒙 ( J a m i e D i m o n )在雪城大学的毕业典礼上即以 “如何做到当责 ” ( W h a t I t T a k e s t o B e A c c o u n t a b l e )为题发表演说 。他认为 ,必须要有五项特质 ,即 :勇气 ,知识 ,忠于自己 ,知道如何处理失败 、谦虚和人性关怀 ;此外 ,也需要有坚强的性格 ,才能在人生的各个层面为自己负起当责 。

    当责的文化要点

    管理者必须通过公开 ( o p e n n e s s ) 、透明化 ( t r a n s p a r e n c y )及当责 ( a c c o u n t a b i l i t y )三要点 ,以建立并保有广大利害关系人的信赖 。

    美国橡树岭科学与教育学院与加州大学一群学者们在提升 《政府绩效与成果法案 》 (即 G P R A )所做研究报告中 ,倡导当责有 5个视角 。

    1 .当责是一种关系 ( r e l a t i o n s h i p ) :是一种双向沟通 ( a t w o w a y s t r e e t ) ,是两者之间的一种合约 ,不是只对自己的承诺 。

    2 .当责是成果导向的 ( r e s u l t s o r i e n t e d ) :不是只看输入与产出 ( i n p u t s a n d o u t p u t s ) ,更要看成果 ( o u t c o m e s ) ;

    3 .当责需要报告 ( r e p o r t i n g ) :要报告中间进度及执行与完成的成果 ,或没完成的成果 ;如果没有报告 ,当责根本无由屹立 。报告是当责的脊骨 ( b a c k b o n e ) 。

    4 .当责重视后果 ( c o n s e q u e n c e s ) :当责意味着一种义务乃至债务 ,如不必承担后果 ,当责必然失去正当意义 。后果承担 ,应在事先由双方先商量清楚 。

    5 .当责是要改进绩效 ( p e r f o r m a n c e ) :当责的目标是要采取行动 、改进绩效 ,确定完成任务 ;不是指责 、 推错或惩处 。当责已由过去式的反应性 ( r e a c t i v e )当责 ,转变成积极性 ( p r o a c t i v e )当责了 。

    当责管理工具-责任图解 ARCI

    A R C I被认定是厘清角色与责任的最佳方法 ,在推动变革管理时尤为有用 ; 又称 “责任图解 ” 这种责任图解涵盖四种不同角色 、四种不同责任 ,能有效推动各种活动 ,其定义如下 。  A是 :当责者 ( A c c o u n t a b l e )其是负起最终责任者 。具有确定是 /否的权力与否决权 ( v e t o p o w e r ) ,每一个任务活动只能有一个 A 。R是 :负责者 ( R e s p o n s i b l e )其是实际完成工作任务者 ( “ d o e r ” ) 。负责行动与执行 ,任务可由多人分工 ,其程度由 A决定 。 C是 :咨询者 ( C o n s u l t e d )其是在最后决定或行动之前必须咨询者 ,可能是上司或外人 ;为双向沟通模式 ,需提供 A充分且必要之资讯 。 I是 :告知者 ( I n f o r m e d )其是在一个决策定案后或行动完成后 ,必须告知者 。

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    实例运用:大船出航责任图解

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    责任图解的基本模式

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    当责者在组织各个层级的角色互换

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    做A,R,C,I的资格

    当 A确是要有资格限制的 ,不是想当就当 ,也不宜想推就推 。想当 A至少需对下列 4项要素很有概念 :如组织的运作与企业文化 、专业领域中的专业能力 、管理的基本及更高知识 (当然含当责 )与管理中的软性因素如情商 ( E Q ) 、特质 (当责常属其一 )等 。 4种因素加总后 ,例如 ,必须能达到 8 0分 ,你才具备资格做 “猪头 ” ,做 A (当责者 ) 。如果在组织内 ,找不到 8 0分的 ;你自然就去找 8 5分 ,或往更上层楼找 9 0分的 ——然后就大材小用或虚浮兼职 ,或因 “能者多劳 ”而硬邀 “能者 ”再加一份可能让他灭顶早死的工作 。那么 ,你能反其道 ,找 7 5分的吗 ?当然可以 。 A R C I运用的原则也比较希望你会找 7 5分的 ; 7 5分的会闯祸吗 ?可能 ,但有 C在运作 ,闯祸机会少些 。别忘了 ,闯祸也是成长的要素之一 , “容错 ”是一个培养领导人必备的环境 。

    下文概述 A 、 R 、 C 、 I的几种人格特质 ,或适任资格 。 A (当责者 ) :充满热情 、积极进取 ,有执行力 、有领导力 … … R (工作者 ) :专业专注 、技术本位 ,充满活力与工作意愿 … … C (咨询者 ) :学验俱丰 、德高望重 、影响力 、说服力 … … I (告知者 ) :承接后续性工作强 ,支持力 、服务力 … …在组织中 ,尽量把 A与 R的阶层往下推 ,推到资格将出现问题前为止 ,才是个上策 、良策 ,可惜总非许多组织的决策 。如果你还是偏爱老将 ,不让老将退为 C ;你会失掉许多小兵立大功的良机 ,失掉许多培养领导人才的良机 ,还可能贻误项目的执行力 !

    以 A R C I厘清角色与责任,避免角色和责任混淆

    我们进一步来看看下面 “你以为 ,别人以为 ”的分析 ,很有趣的 。

    “你以为自己是 R ,别人以为你是 A ”后果 :你下海猛干 ,发展各种方案 ;但 ,别人以为你是最终责任者 ,因此给你很少细节 、很少原始资讯 ;他们期盼你在决策过程的后段才介入 。

    “你以为自己是 A ,别人以为你是 R ”后果 :你一直在等待研究分析后的可行方案 ,准备做决策后整体行动 ,别人则正等你启动主要部分的工作 ,所以大家按兵未动 ,相互观望 。

    “你以为自己是 C ,别人以为你是 I ”后果 :你希望有机会在决策之前 ,提供实质实效的意见 ;别人却以为你只需在事后告知即可 。于是 ,你有许多问题每天出现 : “为什么没先知会我 ?没人问我 ? ”

    “你以为自己是 I ,别人以为你是 C ”后果 :你不想介入决策过程 ,只想知道最后决定 ,别人老拉着你要意见 ,等待你的反应 ;于是 “李大老怎么说 ?张老大说什么 ? ”无端让困扰滋生 。这些 “你以为 ,别人以为 ”的戏码 ,每天都在侵蚀许多组织的领导力与执行力 !

    权责协商法 ,称为 Q Q T / R

    Q : Q u a n t i t y ——交出什么数量 ? Q : Q u a l i t y ——交出什么品质 ? T : T i m e f r a m e ——在什么时间架构下 ? R : R e s o u r c e s ——必须得到什么资源支援 ? Q Q T是老板要的 , R是部属要的 。双方经过协商 ——当责本是一种协商的双向关系 ——后达成协议 :在什么时限 ( T )下 ,你必须交出什么品质 ( Q )的产品或服务 ,达到什么数量标准 ( Q ) ;在此同时 ,上司也需承诺给你多少资源 ( R ) ,这里的资源包含如 :人 、钱与权力等 。这个合约达成后 ,你就承接了拥有权 ,许下承诺去完成目标了 。华人企业经营中是比较少协商 ,部属也很少要求资源 ;部属常在不明所以或虚心受教下屈打成招 ,对资源的运用没概念或比较弱 ,常是见招拆招 ,逆来顺受 , “老板应知我心 ” , “有多少资源 ,做多少事 ” 。如果老板作风强势 ,独掌资源 ,那么这种当责合约的力量就又下降很多 ,也成了当责运作的一项障碍 。资源常常不是配下来的 ,是争取来的 。为了要交出成果 ,你必须争取资源 ,而非日后怪罪资源 ——“每个人都知道我缺资源 ,能做到这样已不错了 ,虽败犹荣 ! ”德国管理学者史宾格 ( R . K . S p r e n g e r )在他的著作 《个体的崛起 》中 ,也强调 :在德国 ,会协商乃至争辩 、争取的部属 ,是认真的 、负责的 ,是了解实际状况的 ,是有心要达成所订目标的 ,是有当责意识的 ——这部分倒是老板们也要加强思考的 。所以 ,在老板与部属之间 ,在 Q Q T与 R之间 ,应有协商以建立责任的基础环境 。

    创业家差距

    哈佛教授塞蒙思 ( R . S i m o n s )在他 2 0 0 5年的新著 : 《组织设计的杠杆原理 》中有段精彩论述 :如果你 “所负的当责 ” ( s p a n o f a c c o u n t a b i l i t y )已大过了你 “所获授权及可支配资源 ” ( s p a n o f c o n t r o l ) ,你还是能完成了任务 ,那么 ,你是 “创业家 ” 。这当责与授权 /资源 ,两者之间的差距 ,又称为 “创业家差距 ” ( e n t r e p r e n e u r i a l g a p ) 。主其事的经理人成了创业人 ——内部创业人或至少是具有创业家精神的经理人 ,在现代企业经营中已屡见不鲜 ,甚至已渐成趋势了 。

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