最近忙于做人事打分，涉及到考察业务上的压力大小。对于业务同事的工作量，通过数据来判断。

主要的考察数据就是业务频数，业务频数=每月总成交次数

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过去通常使用的是业务总量来考察业务员成绩，实际有的大客户拿货量是小客户的20倍，但是所花的精力却不需要付出二十倍。

有的客户频繁开单提货，同等的拿货量，所要付出的精力是偶尔拿货却大量拿货的客户的数倍，即使只拿一吨货，我们的整个报价，开单，查款的流程是不能少的。这样就造成了我们对业务员考察的不科学。有的人非常忙碌了，业务还不如轻松的同事做的多，不见得就是他的效率不高，而是他的客户群，拿货频率高。

其中对于不同的客户，其实细分出来也是由讲究的，比如最简单的现场自提客户，我们对着报价单报价即可。而专车发货的客户，我们就要负责安排专车。对于槽车直驳的客户，我们要叮嘱司机各类事项。对于背靠背采购的货，我们要同步联系上下家锁定价格。对于有账期的客户，我们要定期对账，催讨货款。

所以合作怎样的客户，投入的精力是不同的。

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图一可以看出，由于同事的变化，老同事在9月份承受了其他人所有的客户访问，等到10月份，新来的同事已经逐步接手了部分客户的报价。

业务总量

图二可以看出，虽然排名第一的同事总报价次数多，其中自提客户的报价占了大多数。

业务量分类

图三A表统计出多少次发货是需要退桶的，退桶意味着业务员需要关注桶子的报损率。B表统计出有账期的次数。意味着业务员需要关注客户的应收账款。

包装桶和账期的劳务加成

图四，将物流模式和包装桶，账期模式分别打分后，统计业务员的忙绿比率。

忙绿程度

值得注意的是，以上所有计算，只包含发货报价这一条内容。其实业务经理还要负责采购，调价，协调，助理还要负责辅助类工作等，这里的工作量还没有量化统计。