在去年（2017年）12月底的时候接到了一个朋友的电话，她是人力资源总监（HRD），要和我讨论关于奖金的问题。
有意思的是我们所处的公司背景完全不同。她所在的公司是一家私募公司，初创企业，属于金融行业，加上老板公司一共有十几名员工。而我是在一家500强的美资企业，属于传统的化工制造行业，在中国的人力资源部门同事就是三十多名。
公司背景差异如此之大，所以管理实践存在差异，毫不奇怪。我们分享了两家公司如何设计递延奖金（deferred bonus），奖金池的来源，或者总奖金所占的利润比例，等等。差异自然处处存在。但是对我有启发的是，在探讨如何设计激励方案，如何实施激励方案的时候，人力资源管理的共同性浮现了出来。
关于人力资源部门定位
朋友想改变过往的激励方案，比如增加递延奖金的比例，但是从公司员工的角度，员工自然想越快拿到奖金越好，毕竟“一鸟在手胜于十鸟在林”。那我和她分享了人力资源部门的定位。人力资源是公司的一个组成部分，主要的客户是员工，但是不代表追求客户的满意是人力资源部门的唯一宗旨。更准确的说，人力资源是代表公司服务员工，最终的客户是公司，毕竟人力资源部门是公司雇佣的的。所以人力资源方案的目标不是追求所有员工的满意，而是辅助公司实现战略目标。具体的讲，如果这家公司是初创企业，那么就是服务创使人对于公司的设计理念。
关于激励方案设计
公司差异大，激励方案的细节缺少较多的参考意义，但是设计理念和原则却是相同的。比如企业现阶段考虑的是成本高效性（cost effectiveness），那方案细节就要体现如何少花钱多办事。现在朋友的公司希望激励员工的同时挽留员工。那么就要考虑新的方案的每个细节是否可以驱动公司所期望的行为（drive behavious the company expects)。因为朋友公司所属行业和自身规模的原因，外部可参考的方案也许比较少。所以我认为方案设计可以大胆创新，只要方案的每个细节都体现了公司的整体战略方向，或者人才战略方向即可。
关于激励方案的沟通
有人的地方就有江湖。“有人的地方就有左中右三派。”大公司容易有办公室政治，但是不代表小公司就不存在这种现象。而避免办公室政治的最重要的方法之一就是保持公司激励政策的公开透明和公平。如果激励不是依靠个人关系决定，办公室政治自然失去了主要的生存土壤。
所以激励方案要全员沟通，但是沟通要讲究技巧。一般沟通时涟漪性的。以朋友公司为例，在拿到老板的同意以后和全员沟通之前，和管理层沟通时必不可少的。即使朋友公司只有十几个人，她也是认为有必要和几个部门的负责人现行沟通。
上一周（12月28日）是美世老友会，民企人力资源实践和自由职业是两个热点话题。从实践的角度来看，民企和外企有着诸多不同，说是完全不同也不为过。所以重点的不是了解民企有哪些实践，而是要关注人力资源实践所存在的土壤，比如公司背景，所属行业，创始人的风格，倡导的文化，人才的发展阶段。因为永远没有最佳实践（best practice），只有最合适的实践，一套适合此时此地此人的人力资源管理体系，而不是几个在其他公司运行很好的人力资源政策。
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