一名管理者要想有效管理，就要树立威信。
管理者的威信通常来自三个方面：职位威信、专业威信和管理威信。
01 三种威信
职位威信，比如，你在群里说：“我是老板，我说的算”，这种职位威信比较表面。
你有上司职位，下属不得不听你的，但容易口服心不服。职位威信见效快，却不持久。
专业威信，比如，你给团队开会说：“我是大牛，都听我的”。
专业威信是指你的业务能力让大家不得不服。你有专业威信当然很好，不过往往需要比较久的时间才能建立起来，也就是说，虽然持久，但是见效慢。
管理威信，也就是通过管理动作建立你的权威，因为它是一种由内而外的影响方式。
判断有没有真的在团队建立起威信，光看输入视角，也就是员工怎么表态是不够的。还要有输出视角，那就是，大家是不是真的把你的要求，由内而外地付诸行动。
02 “四步法”立规矩
那么，怎么建立起管理威信呢？
首先，不建议你上来就以简单粗暴的批评或者惩罚的管理方式来立威。
心理学上有个“承诺和一致”现象，简单来说，就是人们普遍希望自己在外人看来，是言行一致的。
如果你直接劈头盖脸地骂下属：“你这个人怎么这样马马虎虎。”好了，这样你等于加深了他在“马马虎虎”这件事情上的认知，说不定他还觉得自己“马马虎虎”是做事有灵活度的表现。为了证明他做事灵活，他未来会更加“马马虎虎”。
其次，也不建议你一来就改这改那，定一大堆条条框框，搞得鸡飞狗跳。万一有些复杂的政策不落地，或者政策太多你跟踪不过来，你到时候就骑虎难下了。改回去吧，下属觉得你朝令夕改，政策没有延续性，不改吧，放着一堆没有人遵守的规章制度，只会不断地侵蚀你的权威。
应该怎么办呢？要想真正建立起你的威信，可以从“立规矩”这个管理动作开始，落实到具体做法分四步走：第一，定好“保险丝”；第二，对齐标准；第三，让团队公开承诺；第四，做出调整。
第一步，定好“保险丝”
你要先给团队立一个容易落地、犯规了容易被发现的小规矩，以点带面，调整队伍状态，建立上级的威信。
小规矩就像你威信管理的“保险丝”。你想，保险丝的特点是什么？成本低、效果明显。一旦电流过量，立刻熔断，从而保护整个电路安全。
规矩最终是为出业绩服务的。有的团队要有很高的纪律性才能出业绩，那么，上下班不迟到就应该是一个规矩。但是，对于创意型工作的团队，死板僵化的工作状态反而会让士气下降。
另外，在执行规矩的过程中，要适时调整和迭代规矩。确保规矩的难度不要太大，或者执行起来不太复杂，不然大家很容易一不小心就坏了规矩。
第二步，就要对齐标准
要让一个规矩执行落地，你要跟你的团队清晰地沟通这三个问题：“你的规矩为什么定？”、 “标准动作是什么？”、 “违反了有什么后果？”
比如，你规定“跟别的部门合作不能说No”，就要告诉团队，为什么要做这么做，这是为你的规矩确立“合法性地位”。
你要能一针见血地指出，哪些不正确的行为阻碍了团队业绩的达成。所以，我们需要制定一些规矩，目的不是为了限制大家，而是为了更好地帮助团队进步。
第三步，让团队公开承诺
跟团队拉齐了规矩的标准之后，可以再加一个动作来巩固，就是请大家来表个态：我们都愿意力挺这个规矩，一旦违规，愿意受罚。
可以让大家轮流对新规矩发表意见，甚至可以让大家在文件上“签军令状”，然后在办公室显眼的地方挂上去。
这里利用了我上面提到的“承诺和一致”心理。对自己的承诺进行公开表态。让越多的人知道，人们就越容易坚持下去。
第四步 调整队伍
这也是这根保险丝的重要作用，帮助你识别出那些“刺头员工”。对于硬是不守规矩的员工，你要采取行动。
虽然我前面说了，每次违反规矩，队员只要接受一个小惩罚就可以了，你的目的是为了让团队达成管理规范，而不是为了惩罚而惩罚。但是，对于故意违抗规矩的下属，你要有相应的动作。
比如，和他谈话，了解他为什么公然违反大家都认可的规矩。如果这个下属就是不服管，我建议你及时和上级汇报，能调离就调离，不行就劝退，不要在你没有办法领导的人身上浪费你的管理资源。
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