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好久没有写读书笔记了，看着未拆封的书，内心总是充斥着愧疚之情，因为我没有去实现它的价值，就像一个人的努力却未曾被发现一样。
周末无意间逛进书店，无意间走到最爱的经管类书架，无意间打开一本安渕聖司先生的作品——《GE全球标准工作法》，仅仅是目录中的几个小标题：GE要求具备广阔的视野、要求全体员工具备领导力、谁都可以畅所欲言的体制，每一个都深深地吸引着我的眼球。这些行为是国内乃至世界上绝大多数企业想都不敢想的事情，然而一家具有百年基业的顶级企业却毫不避讳地实行与继续发扬着。
众所周知，GE的成功离不开世界顶级管理大师——杰克韦尔奇先生，然而在1960年刚进入GE的时候，他也只是一名初级工程师罢了。一年后，他痛恨公司的官僚主义，曾几何时想要离开，是他的上司鲁本古托夫先生花了4个小时的车轮谈话才将他留下来。21年后，这位顶级管理大师摒弃了所有的官僚作风，开放式、扁平式的管理模式让GE变得充满活力和主动性。传化集团董事长徐冠巨说过一句话，员工好了，企业才会好。用这句话来解读杰克韦尔奇在位期间，GE每年两位数以上的增长速度也就理所当然了。
安渕聖司先生从一个当事人的角度，像我们揭开了21世纪由杰夫伊梅尔特先生掌权的新一代GE公司的神秘面纱。
GE有着极其简单的组织架构和晋升渠道，你简直无法想象一家拥有30几万员工的世界级企业的组织架构居然如此简单，更夸张的是全球共650名执行董事级别的高管直接向CEO汇报。要知道绝大多数的企业，CEO管理的人只是那么屈指可数的几个高管，如果要面对650人的直接汇报，这对个人的管理能力要求有多高那是我们无法想象的，用最简单的小学数学来计算，即使一周七天都在工作，每天要近100人向CEO汇报，这是一种什么样的状态？惊叹的同时我们不妨静下心来思考，管理究竟为何？GE的CEO可以管理650人而不凌乱，那我们面对的又是什么？是纸上谈兵？还是苦口婆心？抑或是恨其不争？追本溯源，或许问题的答案就在身边。
GE支持横向与纵向的人事调动，这是什么概念呢？在GE，今天你在我的部门工作，我认为你的能力超出的这个团队的范围，作为管理者的我不会强留“人才”以保我的业绩或是功劳，而是主动向平行部门乃至上级部门推荐，为致力于创造更好的企业添砖加瓦。同时扁平化的管理模式，有效减少繁琐的流程所导致的时间浪费和推诿扯皮，提高效率的同时降低管理和沟通成本，在这一点上BAT等各大互联网企业已渐渐向国际化的管理模式看齐，而国内大多数的企业还有很多路要走。
GE的每个员工都具备领导力，领导力不只是领导才有的能力和权力，更不是一个领导者带着一大群跟随者颐指气使、呼风唤雨。在当今社会，领导力已经和管理能力、学习能力、表达能力等逐渐成为现代职场人应该具有的基本能力之一。带着领导力工作能让员工站在管理者的角度看待问题并想办法解决问题，而不是始终维系着狭隘的思维埋头于那些芝麻蒜皮的小事。作为一个管理者，更应该将这种思维方式传达给每一个人，因为以领导力视角看问题，再多的小事也能有条不紊地规划与组合成大事，不是小事不重要，关键是整合，放眼于未来，利于企业本身。
在GE，人力资源部门起着重要作用，他们与公司各种层级的员工频繁交流，与业务经理一起寻找原因和协商解决对策，与财务人员思考税务和预算支出，对员工了解的越多，在某个职位空出来的时候也就更能知道哪个员工更适合，而不是像无头苍蝇一样在外发招聘寻找陌生的空降兵。在GE，人力资源的地位是和CEO、CFO一起思考战略方向的重要级别。
优秀的企业文化能够直击人心，让员工体会到认同感和归属感。在一个建言献策被鼓励的企业，无论是管理者还是员工都能积极探讨，主动推进。试想今天你提出了不错的想法和建议，然而换来的却是一句“你的建议很好，那就交给你去做了”，“我们部门的工作关你什么事”，“这个不现实，再改改”，一次两次如此，三次四次以后，论谁都会失去动力。有时候不是员工或者管理者不想改变，而是根深蒂固的思维定势，抹杀着那一些努力，遮蔽了一丝丝微光。
安渕聖司从GE日本分部高管的角色剖析了这家世界顶级企业的故事，每一条在常人看来荒谬的行为却在这家持续了120多年的企业根深蒂固，并且成功融入了他的企业文化之中。作为一本好书，《GE标准工作法》值得多次阅读；而作为一家传奇的企业，更是值得我们长久地学习与思考他的神奇之处。
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