我们不少中小涂料企业（规模不超过20亿）在发展的过程中 ，核心竞争力及市场占有率并没有得到太大的提升，但外在的布局和排场、内在的架构和运营早已和超大型企业集团无异。未来一段时间，巴莫会将与涂料企业打交道所遇到的企业管理方面的问题梳理出来，供业内人士借鉴！此系列文章中涉及到的企业或个人由于较为敏感，都不会出现真实称呼，但也请对号入座！
王健林曾在一次接受采访的时候坦然道，万达患上了“大企业病”，缺少活力与创新，应对市场和时代变化迟缓。企业越做越大，如同笨重的大象，不仅无法舞蹈，而且连转身都很困难。
大企业病是指企业发展到一定规模之后，在企业管理机制和管理职能等诸方面，不知不觉地滋生出阻滞企业继续发展的种种危机，使企业逐步走向倒退甚至衰败的一种慢性综合病症。
巴莫在涂料行业也是从业多年，见证了不少涂料企业扩大到一定规模之后，“以攻为主”的经营方针不知不觉都被“以守为主”代替。
每一家小企业都想做大，而大企业呢又想做小，企业管理总是存在无数的悖论和陷井，让我们无所适从。巴莫认为，我们中小涂企要更多的从企业发展阶段和资源能力出发，不必过多的追求管理的形式，化繁为简回到市场和客户，杜绝大企业病。
一、中小涂料企患上大企业病的典型表现
我们不少中小涂料企业（规模不超过20亿）在发展的过程中 ，核心竞争力及市场占有率并没有得到太大的提升，但外在的布局和排场、内在的架构和运营早已和超大型企业集团无异。往往这种“太超前”的思维并未给企业带来业务的全面突破，反而像是套上了“沉重的枷锁”，反应迟缓、决策低效、成本高企。
1、组织层级太多、流程冗长。据巴莫所知，2017年业内销售业绩20亿以下的某（这里就不点名了）大型涂料企业，仅广告合作的决策就需要30多个签名，一个需要即时决策的事项，往往是部门主管审核，再上交主要领导及相关部门主要领导审核，甚至还要提交到董事长签名，从这微小的事件可以看出，看似在控制风险，其实是疏远市场和客户。
2、职能分工过细、制度太繁琐。还是上述提到的公司，第一次与其打交道，巴莫都晕乎了，市场部上面还有品牌部，品牌上面还有专职副总裁，专职副总裁完了还是得总裁签定落字，看似配置很完整，但实质是资源的极大浪费。另外，由于职能分工过细、岗位设置繁多，导致设计的制度也相当繁琐，运营效率低下。
3、坐而论道者多、冲锋陷阵者少。满打满算，巴莫在涂料行业也超过10年了，见过很多奇人怪事，在巴莫的微信通讯录里有将近5000多个好友，有一些一年都联系不上一回，观其朋友圈，每天主要的工作就是吐槽公司政策、现状，可一到年底了，就联系巴莫问有没啥独家数据，因为要做工作汇报了，想把PPT做的冠冕堂皇，有一回巴莫一熟悉的某国内20亿以上的涂料企业大区经理直接把其年终考核总结的PPT交给巴莫修改，那成绩真是“如滔滔江水不绝”，“绣口一吐”就是跨越发展、转型升级、几化几突破。但实际的情况上，本年度的任务指标只完成60%。
4、门难进、脸难看、事难办，官僚文化、形式主义盛行。不少企业往往出现这么种怪像：作为支持服务的职能部门和管理人员，本应是全力为项目及一线人员提供支持的，但往往反过来了，一线人员要找对应部门办点事，真有点“门难进、脸难看、事难办”的感觉。我在一些涂料企业还听到类似的声音，外地的项目人员回总部办点事，还要提前准备点当地的土特产。规模体量没有上去，官僚主义却先长起来了。
二、中小涂料企业患上大企业病的原因
在走访一些以前曾经风光无限的涂料企业，其实其老板都知道自己的企业患上大企业病了，但为什么会患上呢？基本反馈是不知不觉就到了今天这个状况了，不是一天两天形成的。梳理下来，大致有以下几个原因：
1、没有林黛玉的命，却喜欢林黛玉的病。企业的实力和能力还处于“温饱”、“小康”阶段，但经营者的心态早实现了“高度富裕”，气派的办公大楼、出门必做头等舱、一众待遇高荣誉高的闲职领导、复杂的引来送往等等。现在网约车这么方便，我们20亿以下的这些涂料企业老板真的忙到连约个车的时间都没了吗？当然我们不反对公司配备专职司机，因为毕竟有些场合是需要的，但是没必要的，真的是病啊，得治！没有贾府的雄厚财力，还是不要惯出林黛玉的富贵病。
2、叶公好龙，照搬硬套。近年来，经营环境日益严峻，转型升级是常用词，包括巴莫经常接触的一些涂料老板开始广泛地参与同行的交流，参加各种学习班，这原本是好事。但有些企业急于求成，不考虑企业的实际情况及发展阶段，照搬各种管理理论、硬套大型涂料企业的组织架构、制度和流程等，其结果往往是失去了中小涂料企业应有的灵活和效率，还增加了庞大组织运作的高额成本。巴莫虽然一直强调制度化是企业壮大的基础，但是不务实际的制度化，会让企业误入泥潭。
3、发展太快，身体没能跟上脚步。过去的十几年里，涂料行业各细分领域百花齐放、机会涌现，不少涂料企业走的是多元化道路，机会主义盛行，各细分业务公司如雨后春笋般成长起来，然大多业务单元经营缺乏持续性或后劲乏力。最后给公司落下“病根”：业务多、项目小、布局散、能力弱……
三、规模不超过20亿的涂料企业凭什么得大企业病？有病得治！
管理大师德鲁克曾说过：“管理是一种实践，其本质不在于“知”，而在于“行”；其验证不在于逻辑，而在于成果；唯一的权威就是成就”。我们中小涂料企业要更多的从企业发展阶段和资源能力出发，不必过多的追求管理的形式，化繁为简回到市场和客户。
1、经营以客户需求为出发点。中小涂料企业受限于资源和能力，不可能四面出击、处处建树，唯有“力出一孔”才能在市场上生存下去。这个“力”指的是公司的核心关注和资源；“孔”指的是客户需求。面对纷繁复杂、陷阱遍布且不断下行的市场，不少涂料企业领导经常感叹行业的高增长不再，沉浸在对昨天的怀念中。其实，中小涂料企业需要的只是盯着自己的主业，以客户需求为出发点，提升服务的质量和能力，就算是行业增速下滑，中国这个四千多亿的市场、日益升级的客户需求难道还不够您一二十亿规模的企业生存、发展？
2、管理以化繁为简为理念。不知道什么时候开始，在一些涂料企业管理者的理念里总认为制度越多管理越规范、流程越详尽风险控制越好，于是企业里出现了各种管理制度及数不清的流程，看似管理规范了，实则效率低下，员工往往把走流程当成了工作本身，本末倒置、工具变成了目的。
第一，组织纵向扁平化：随着智能手机的普及，互联网的应用从PC端转到移动端，中小涂料企业要充分利用终端设备的普及和传递速度的提升，将主业的管理层级控制在两级，即公司—项目部，或事业部-项目部。巴莫见过不少涂料企业，体量不大，下面的“诸侯国”倒不少，年终开会一坐，中层以上领导上百个。
第二，职能横向归集化：专业分工一方面极大的提升了管理水平，另一方面也增加了沟通成本，我们中小涂料企业要在职能的专业分工和降低沟通成本之间取得平衡。职能部门的设置尽量走大部制，控制在十个部门左右，人员编制少于五个的部门尽量合并组建大部门或者将主要职能归集到相近部门。
第三，制度简明、流程求精：制度建设是企业管理的基础，但并不是越多越好。第一步盘点现有的制度，解决版本间相互矛盾的问题，巴莫与顺德某大型涂料企业打交道比较多，在为其服务的时候，发现部分制度还是十多年前的，并没有声明注销，与最新版制度并行，中间相互矛盾的地方还不少；第二步由归口部门组织各部门、层级一起界定清制度的纵向、横向边界，从源头杜绝政出多门、执行扯皮，同时制度设计要注重柔性，充分发挥中小涂料企业快速、灵活应对市场的优势；第三步将制度中的核心部分用流程、表单的形式加以提炼，求精不求多、重实效去形式。
3、激励以“拉”代“推”。庞大组织的运转一般都是自上而下、层层分解的，其结果是上层拼命推，基层拼命应对。“推”的模式下，一方面看不出哪些“绳子”不受力；另一方面真正有张力的部分发挥不出来。中小涂料企业机制相对灵活，受到的掣肘和需要平衡的点较少，内部激励和分配可以更多的向效益创造者、奋斗者倾斜，并让他们更多的作为分配主持者参与到分配中来。对于职能条线，在制度框架下，以服务客户的质量作为评价主体、分配依据。内部客户评价不高或者提供不了价值服务的，基本就是那些“不受力的绳子”，也是未来整合或者撤销的对象。
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