曾经和一个在公司当外贸主管的朋友聊天，对方说自从自己升为主管后， 好像每天都有很多处理不完的事情，就单单服务手下的业务员就感觉有点力不从心，何况还有自己的客户需要处理，同时还得给领导积极的反馈工作中的进展和遇到的问题，所以他每天都很忙，但是又不知道忙了些什么。
在跟他聊天的间隙，他还在帮业务员查询产品的规格，产品的报价，以及业务员所有需要的资料他都要自己亲力亲为地准备。我突然心里在想，你不累谁累呢？这不是一个主管，这明明就是一个助手加保姆的身份。
当然，在朋友的心里之所以不放权是因为他觉得这些孩子做事没有自己做的放心。比起让手下的业务一而再再而三的更改倒不如自己直接上手两下子就弄完了，久而久之，手下的业务也懒得去进行整理和思考， 有问题就直接抛给朋友处理，所以朋友不忙谁忙呢？
那么，从业务升为主管后， 我们需要做的是哪些事情呢？如果你也感觉手忙脚乱，觉得带不好团队，或许可以从以下几个方面入手：
第一，整理产品图册， 将自己公司的主打产品的图片，包装，价格以及所有可能客户需要问到的关于产品的东西整理成文件夹，然后建立一个内部分享文件夹，这样，如果业务员问到关于产品的问题，直接让他们自己去文件夹里查找就可以了，如果没有总结到的，可以慢慢的添加到对应的产品系列里，这样就省去了每次跟不同的业务员去讲解同样的一个知识点。
第二，对于公司暂时没有但是客户需要的产品，要告诉业务员如何去查找相关的信息，并且将信息汇总后，自己过目一下， 看哪里需要修改和再次核实的让业务员自己去整理，并且上传到共享文件夹里，这样，其他的业务员如果遇到询问同样产品的客户，就有可以参考的依据。
也许有的人会担心将方法教会手下人之后，他们超过自己了怎么办呢？那自己的饭碗岂不是保不住了？其实从业务到主管要有一个身份和思维的转换，业务只需要做好自己手里的事情就可以了，但是主管不仅要做好自己的工作，同时更要提高业务员们的能力。所以该放权的时候一定要释放一些权力，而不是紧紧地把一切都抓在手里，手下的人得不到成长，最终累的是自己。
第三，合理分工，其实管理团队，管理公司与管理家庭都是一样的道理，要看到每个人的优点和缺点，有的业务员可能善于制作表格但不善于修图，有的善于修缮图片但不善于谈判，有的善于谈判但是整合能力很差等等，而我们要做的就是如何让手下的业务每个人都尽量的利用自己的优点给公司创造业绩，而不是将一件事情随便安排给一个人去做。
第四，让利，俗话说得民心者得天下，同样，如果想让下面的业务员心服口服，不仅要在业务能力上体现自己，更多的是体现在如何照顾业务员的情绪上，如果自己手下的业务员迟迟没有询盘， 是否能将自己的询盘分配一些给对方，是否可以将自己即将谈好的订单归到某个业务员的身上？这些事情看似自己是亏了其实反而是赚的更多，所以做主管，还是得要有点胸怀的。
第五，给领导汇报情况的时候，除了汇报每个业务员的客户信息，跟踪情况，更应该将业务员优秀的一些地方展示给领导，这样，才能显示出自己识人实用，而且也让领导知道每个业务员的特点。同时，也要不吝啬的展示自己在业务员中的协助作用，才不会被随意被替换。
所以主管管的不仅仅是业务，更重要的是人的管理，既要放权的同时又要查缺补漏。这就像带着一个孩子让他慢慢长大，既不能什么都不管，也不能什么都管。
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