前言
看到一个案例如题。案例中的情景很具有中国式管理特色，但HR处理方式却不完全正确。因此，“同德三略”进行了更多的分析与思考，作为本案例纠偏与补充。
【问题描述】
2016年4月，公司的叉车工兼仓管辞职了，原因是工资太低，叉车工走后，领导让我按原待遇（每月2000元）招人，但本地的市场价仅仅开叉车也要3000元每月。我想尽一切办法终于招到了一个叉车工，持有叉车证，有4年的驾龄，这些完全符合招聘的条件，但没当过库管。当时仓库主管也勉强答应了，但经试用后发现该叉车工根本没有做仓管的天分，于是仓库主管十分不满，强行把人给开除了。现在叉车及仓管岗又冲我要人，公司领导又坚持一分钱工资都不肯加。遇到这种情况该怎么处理？
【HR解答】
办法总比困难多。领导既然坚持原待遇招聘叉车和仓管，鉴于案件情况，建议如下思路应对：
1.叉车工学仓管、仓管员学叉车。原来的叉车工兼仓管，待遇才2000元就可以搞定。但其离职后，一直未招到身兼二职的人选，而且领导不愿意加薪，办法没有了吗？
完全可以动员公司内部的叉车工兼着学习仓管或者仓管员送外学习叉车驾驭，只需适当提高其待遇（比如500、800元等）即可，比领导预想的更节约人力。这关键是如何动员、发现和鼓励内部人员去学习。
当然，如果HR能够搞定这件事，一方面证明HR还是有能力、能够解决一些困难和问题的；另一方面也许会给自己挖一个坑，也就是下次遇到类似问题老板还会让你来解决，届时还有信心吗？所以，下面的方法也可以看看了。
2.两岗两人。叉车工和仓管员，本来是两个岗位，需要的技能可以说相去甚远，只是由于二个岗位属于上下工序，于是不少单位让一人兼职而节省人力罢了。但长期如此，而且一直比市场提供的待遇低的话，这样的复合型人才必然流失，如果HR通过其他方法来一味满足领导的“最低人工成本思路”的话，最终也会让HR自己明白今后的路越走越难，所以：
这两个岗位应当分别招聘二人，即使有这样复合型人才，HR也不要轻易招聘进公司来，这样的低薪都愿意接受的人，要么能力有限（只是拿到了证）、要么交流有问题、要么不容易管理、要么被其他单位开除过等，招聘进来有可能给用人单位和HR部门带来难以预料的情况。经过相当一段时间的招聘后，HR部门完全可以将招聘过程对用人部门和公司领导讲解清楚：待遇确实达不到、复合型人才没有、周边单位待遇如何等，逼其对工资待遇上有所松动，而且只能一岗一人。
3.用人思路。公司领导、仓库主管已然形成的用人思路（兼职、省成本），HR没必要跟风和奉承，相反，应当提出自己的专业建议：在公司创业或工作任务不多时，兼职是正常的，也忙得过来，而且不会影响工作进度，但许多工作只能是讲求基本完成，不能追究精、细、专；但随着公司发展、规模增大、工作细化，一人身兼数职的情况就不太合适，人的精力是有限的，不可能对多个专业都做到精通，至少是比一人一专来讲要差一些，所以，还是需要定期疏理定岗、定员这项基本工作。
定岗定员不能闭门造车，还需要借鉴周边企业、同行单位的通常做法，要遵照员工工作实际，不能想当然的“鞭打快牛”，而且工资福利、绩效考核等要跟上步伐，否则，内部公平性、员工积极性如何体现。
【“同德三略”观点】
对于传统制造业来说，成本控制是永远的痛点。因为现时代早就是买方市场了，早就是产品同质、产能过剩、市场竞争白热化了。本案例中的企业做法，在大小公司都很普遍。区别在于大公司业务量足够大，可以实行工序细化、岗位细分，再辅以多能工培养和SOP规范管理，可以较好地解决人员配置和成本控制难题，提高人效。
本案例中的小公司招聘人员的困境是显而易见的，其对自己工作角色的认知是定位在一个人力资源中介的角色上，与采购员没有本质区别。即按照公司对岗位的薪酬预算去人才市场“采购”一个人回来，然后把这个人移交给用人部门。用人部门在试用期发现人才能力不足/品行不佳，属于“残次品”，于是向人力部门“退货”。人力部门进行人事处理（可能涉及辞退经济补偿）完后继续“采购”......由于公司的薪酬水平低于市场水平，这样的采购就只能是在“缺货”、采购“残次品”、“退货”、“处理索赔”、“再次申购”的状态中循环。
每一个跳槽的人都希望未来的收入可以高过现在的薪酬水平，而薪酬谈判是由人才价值和供求状况决定的。只有高级/稀缺型人才才有可能实现跳槽时溢价，基层岗位门槛低可替代性强，因而往往是折价式跳槽。这就是用人单位坚持基层岗酬预算低于市场薪酬水平的原因。
管理服务于经营需求。HR是要解决问题的，如果不是产品利润可观，公司既定的岗酬预算，是很难更改的。硬着头皮，HR也要去人才市场，以一种“淘宝”的精神寻找符合要求的人。如果“淘宝”不成，HR就要从自己身上挖潜力。即学大公司做法，在公司内部牵头推进“多能工培养+SOP规范管理”模式，这期间，需要说服用人部门大力配合。这样一来，HR从人才市场找到的“次品”，经过岗前培训变成“正品”，满足公司的用人需求。只有HR承担起为公司人力资源增值的角色，就不再是怨天尤人的人力资源中介了，就上升到了自强自立的人力资源运营官了，HR部门也就成为了公司的价值创造部门。
结束语：本案例中的【HR解答】，“同德三略”赞同第1点，但对第2、3点有异议，这个建议是站在人力资源专业的角度看问题，但与企业经营的成本控制是相冲突的。如果小公司现在不严控成本，它可能活不到发展壮大的那一天。管理的首要原则是必须服务于经营需要。所以，对于成长中的小公司来说，HR应是重要部门，可惜的是现实中很多小企业主认识不到这一点，因而成长缓慢。
网友评论