冲突管理是什么？就是改变自己对他人的认知和对他的感觉。
团队内部的冲突是经常有的事，而造成冲突的原因各有不同，我们不能只听取单方面的信息，要学会从不同方面获取信息并验证信息的真实，那么才能真正地解决冲突。
常见团队冲突的原因都有哪些？
1.因不同岗位的不同职能要求而造成的冲突
正所谓“在其位而谋其政”，很多员工因为在自己的岗位上呆久了，已经习惯性地从自己的职位要求出发，一心要完成自己岗位所要求的事，这个出发点并没有问题，但由于公司的岗位设置的时候，是互相牵制和制约，需要达到一定工作标准才能顺利地流转下去，从而实现价值的交付，而互相制约在起冲突的人眼里，就是针对他个人，于是就引起了不愉快的冲突。
举个例子，销售岗位的职能就是成交订单，取得业绩，于是销售会用低价来吸引顾客向他购买，甚至为了讨好客户和取得业绩而不得不向上申请降价，而在供应链人员眼中，低价会引起毛利润过低，认为公司这样下去会使得利润摊薄，服务和产品质量得不到保证，为了维持正常的运营，要么就是从原料成本这下手，用差点的材料，要么就优化一些员工，降低运营成本，甚至把业务外包，这些一系列动作都会引发客户满意度下降，于是建议价格不能再低了，销售认为供应链人员是针对他，不懂市场，阻止他签单；供应链人员认为销售不为公司着想，只想着自己的小九九，太自私了，为了签单什么事都干得出来，于是冲突就产生了。
2.情绪上的不爽：我知道我不对但你的语气也有问题。
“说者无心，听者有意”，人都是感性动物，不会一直都保持理性思考的状态，但人们的情绪上来后，如果不加以注意和克制，很容易会释放个人的情绪在对话里， 从而导致冲突的产生：你说的都对，我都认可，但我就是对你的态度不满意，于是就开始“斤斤计较”，誓要在语言上“驳倒”你，或自己在另一方面要说赢你，用同样的态度和语气对待你一番，自己才能解气。这情况就是有点像马路上开斗气车的两位司机差不多了。
3.因需要其它部门的支援和配合不到位，导致自己背的任务目标不理想
公司是不可能每个部门都配有财务部吧？所有的财务人员必须在一个部门内做统一管理，然后分工合作，到时根据每个业务部门的模块，分成不同的小团队人员去对接，加快对业务的支撑和保持业务高效运转。而当你负责的是新业务，或者说是你已经看到市场上的变化，并作出对应相应的行动去争取新业务时，那些在供应链后端的同事还比较“滞后”——他们不明白你为什么要这样申请和这样做，以及他们认为这个改变是不合理的，或者说是超出了他们的工作职责范围，于是他们就只能向上申请异常，或者按旧的来，因为他对你们做出新的行动，这超出了他的绩效考核范围，是不会计算其功劳在内的，于是就按原来的办吧。这就让在市场前端的人很纳闷：为什么不能配合一下我呢？我这样做也是为了公司能做得更好呀？
还有一种就是很多部门都想得到支持，导致资源不够分，那么肯定是有一些部门得到的资源比较充足，有一些得到的支持就比较少，严重影响了其达成目标的进度，他们就会向上抱怨：XX部门太不给力了，人都没给到位支持，我这个业务做不好，而自己又在上司面前立下了军令状，那么就会用到一种叫压迫式的资源申请：我跟XX领导已经申请过了，你必须得支持我，你的其它业务我不管，我就要你们这配合我们这的工作，不然我要去XX领导那投诉你。
以上三种是常见的冲突原因，而这些原因可能会带来哪些不好的结果呢？它分为两种弊端：显示弊端和隐形弊端。
显示弊端
1.耗费不少的时间和精力：每个人的时间都是宝贵的，如果用解决冲突的时间去做其它事，那么肯定更有意义和价值；
2.损失机会成本：若没有这个冲突，现在团队做得不错了，不致于像今天这样被拖延了进程；
3.人员变动：冲突让有一些人离职，这些人可能是优秀的员工或熟练的员工，甚至有员工请病假或缺勤，申请调离原岗位；
4.因项目进度延误和目标达不到预期而受到相应的管理惩罚；
隐形弊端
1.员工工作的积极性下降，对工作满意度也下降，使得工作的效率变低；
2.团队氛围变得死气沉沉，一点也不融洽；
3.员工变得沉默和郁郁寡欢，变得敏感、焦虑和紧张，想离开当下的环境；
4.影响客户体验，客户投诉增多；
管理者应该怎样有效地采取有效的措施，去解决或缓解团队冲突？
管理者要明白一点，就是团队冲突不一定就是坏事，有些冲突会引发新的创新，从而换了个角度去看问题，当然有一些冲突则会引发管理和工作效率下降，甚至使得工作质量和目标打折，那应该怎样去解决？
1.正式沟通：就事论事，解决问题
管理者介入，充当一名调解者的角色，来解决两名员工或两个团队之间的冲突，这时应该要怎样做？不妨问问自己以下问题：
我们的共同目标是什么？双方的共同利益是什么？
为了达到这些目标，我们将要做什么？需要什么样的人力物力？
回顾我们共同守护的团队文化，是否在团队协作和拥抱变化上有明显的倡导？下属们有用行动践行做到了吗？
尊重他人和隐私，给对方陈述的时间和机会，并且有礼貌地倾听和交流信息，坦诚相待，以开放的心态去看态问题和变化，对信息进行“数据、事实依据、行动建议（个人观点）”三维度作交流。
不互相指责，更不责怪，可以让他们把各自心里所顾虑的事情说出来，以及希望怎样做，希望达到什么样的目标；
在这些讨论后，是否有做到越辨越明，还是越争论越激烈了？
因为你是管理者，你可以利用你的权力和站更高格局上看待这个冲突问题，不会像他们那样从自己的角度和部门出发，那么你也可以在深思熟虑后，作出自己的决定：利用自己的权力来改善这冲突，包括改变各自部门的目标设定和绩效考核，甚至增派人员和增加资金花费预算等动作来支持新业务的目标完成。你也可以在评估双方提供的信息后，议定在某段时间内，优先支持其中的一方，另一方则做全力配合，在预期时间达到后，还未有预期的结果时，就再调回来。只要你认为落地计划可行，站得住脚，而又愿意去做一下尝试的，那么就应该先投入资源和人员配合先做，从做中寻找有价值的工作反馈收获，通过行动反馈、经验总结、市场反馈等信息来提升团队成员和管理者的认知，从而提升团队的战斗力。
2.非正式沟通：从情感上切入解决
诚如前面所提到的：管理冲突是解决自己与他人的关系。尽管你罗列的信息都是事实，实际上会不会是为了证明你是对的，有理的，才会将他们列出来来支撑你的论点？是否只要反对你的解决方案和观点的人，都是心怀针对性和恶意的？这其实是一种偏见来的，要是有了这偏见，先入为主后，往往很容易被情绪所掌控，从而真相是什么，已经不重要了，重要的是你想看到的真相是否能如你所愿去实现，而非实事求是地去解决冲突。这时就要考虑从情感上入手解决了，具体怎样操作？
营造平等对话的氛围，让对方说出他自己的亲身体验和个人感受，探究其诉求是什么，当对方语言带有攻击性，让人感觉到难以反馈时，仍可以用中性的、建设性的语言组织来回应他的问题和提出自己的观点，像功夫“太极”一样把这些力很好地化解掉，从而降低他们的戒备性和攻击性，更愿意分享真实的想法和感受，从而能抓住他的真实诉求；
不作自我的辩解，有意识地去管理和控制自己的情绪，考虑对方可能会出现的情绪状况而调整自己的想法和组织语言给反馈，尽量降低对话带来的焦虑的压力，采用积极的、正面的词语，而非一些针对性、有负能量的词句，能站在对方的立场来理解他的心情和感受(若你有类似相同的经历就更好）。
平时就维护着不错的关系，这次是想借关系来达成自己的目标，促成协议合作，可以从对方所擅长的、所期望的目标入手，自己也要做出相应的行为改变，让对方认为你是有诚意和可信的，在你的变化实质是帮他达成目标后，他也愿意配合你，那么冲突就化解，暂告一段落了。
尽量跟下属讲一下公司发展的方向和大局观是怎样的，请一些眼光能放长远又愿意多做一些的员工来干活，等这些员工越来越多时，你们之间的“冲突”不是内耗，而是内部创新的途径，让团队有很强的拥抱变化能力，适应性强，从而在后来的发展大势中占得优势。
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