在生活中，身居中高层的你经常会遇到这样的情况：当有人问你该怎么办的时候，你只要给他建议，对方的第一反应一定是找不能实现的理由和借口。然后说你不了解情况，对他不能感同身受。甚至认为你站着说话不腰疼，只会指手画脚。
我们对员工一遍遍地教训和指点，收效总是不大。因为他根本没觉得这是他自己应该要解决的问题。
其实：80%的员工在问你怎么办的时候其实都已经有了答案；70%的情况下领导给与的建议都是错的；因此，放弃指导比学习教练更难。
那么，企业领导者在面对自己的团队成员时究竟应该怎么做，才能帮助团队成员发挥潜能，最大程度地提高他们的绩效呢？
在《高绩效教练》这本书里，作者约翰·惠特默提出了一种GROW模型--相信人的潜能的同时，更用科学的方法进行引领，“面向未来的领导者将不再通过指挥和控制，而是以教练方式引领团队，帮助他人培养自我察觉、自我责任”
书里说，领导者可以通过四个提问步骤，让员工主动思考怎样开展工作工作。
第一，Goal：目标设定。目标有两种，终极目标和绩效目标。比如，升职为市场总监、搞定某个大客户，这些都可以是终极目标；而95%的产品一次通过质检，下个月卖出100套产品，则是绩效目标。终极目标必须是绩效目标可以支持的，它能让人有长期思维，给人鼓舞，绩效目标则定义了具体内容，让关键结果能够得到测量。
第二，Reality:分析现状。确定目标之后，要弄清楚当前的状况。在对话的时候，领导者应该鼓励员工用描述性的词语，而不是评判性的词语。这样可以保持客观的状态。并且要知道，提出具体的问题，比说出具体的问题要好，让对方自己去确定，去观察，充分调动员工自身的思考和发现。比如“你看那这幅画的脸，哪边脸大，哪边脸小？”要比“你看是不是左边比右边的小？”这样“澄清现状”的问题要让员工更有启发更受益。
第三，Options:选择方案。找出可供选择的策略或行动方案，在选择阶段，不是为了找到正确答案，而是要想到尽可能多的可以选择的方案。也就是说，选项的梳理要比每个选项的质量和可行性更重要。有时候，由于我们的主观误判，可能会忽略很多自己都没有察觉的选项。当员工穷尽了所有选项时，领导者可以让大家用头脑风暴的方法，扩大可能的选择，帮员工丰富资源。
第四，Will：问员工打算怎么做。也就是该做什么（WHAT），什么时候做（WHEN），谁来做（WHO），以及这样做的意愿（WILL）。具体来说，可以先定义行动计划、时间表和衡量任务的完成机制，然后是任务的跟进与反馈。在反馈方面可以灵活一些，比如，通用电气等公司希望员工设定更灵活的目标，进行更频繁的反馈讨论，而不是一年一次或半年一次的反馈。
最后，也请利用好每一个生活中的教练时刻：当有人找你询问该怎么办的时候，当对方听不进任何建议的时候，当你认为对方缺乏自我责任的时候。把你给对方的建议转换成一步又一步逐渐深入的问题，那么你就是个合格又优秀的教练了。
我是江小少，期待与你一起分享对这个世界的见解。
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