之前说到波特教授三大竞争战略的差异化战略，以及促进差异化战略落地的蓝海战略，后来的如何找到蓝海战略。接下来讲述今天的第二个竞争战略：成本领导者战略。
一：成本领导者战略不是低成本
成本领导者战略——是一个企业采用了靠成本领先来保持竞争优势的策略，其结果就是总能保持比别人更低的成本，由此来获得竞争优势。你今天刚追上我的价格，明天我就降价，价格比你更低，而且在价格低的同时，我还可以保持盈利。
而低成本——是成本领导者策略实施成功之后的一种结果。低成本本身说不上是一种战略，因为在实际的经营活动中，处处强调节省成本，该投入研发的钱，节省了，该做的市场推广，不做了。这样就损害了企业从长期来持续降低成本的可能性。成本短期会呈现降低的趋势，但持续这样做，长期的竞争优势就被损害了。
所以，必须要明确地认识到：成本是通过什么方式来降低的，而不是简单地、绝对地看成本是不是高，是不是有竞争力。
价格战，无一例外，最后都是竞底行为，打到最后，大家都是用成本出货，没有利润。总之，为了价格战的成本竞争，没有前途，更不能成为一种策略。
二：基因测序公司
案例：美国有一家公司是做基因测序仪器和测序服务的。这家公司目前在全球的市场占有率大约达到了70%。这家公司的客户主要是分布在全球的医疗研究机构，还有一些医院、医学分析中心。这家公司把基因测序设备卖给这些客户，同时，为这些客户提供相应的后续服务。这家公司的利润非常之好，发展前景也被很多人看好。
基因测序，不过是最近20年以来兴起的一个大产业，很新。这个行业的开始是由美国主导、多国科学家一起参加，人类第一次做了关于“人类基因组”的测序。这个工作在2003年前后完成，如果算上全部的准备时间，一共花了将近13年的时间，总共花费了27亿美元的资金。这完全是科学研究行为，是靠各种基金支持的，是人类的第一次测序。在这之后，技术进步的速度开始明显加快，仅仅过了5年，到了07年的时候，再做这种全基因测序，花费的时间就缩短到4年，资金也不用几十亿美金了，成本只要一亿美金就够了。又过了一年，到了08年，测序时间进一步缩短，大概有4个月就可以了，资金成本下降到多少呢？150万美金。
所以，这个时候，基因测序的商业化用途已经非常明确，民间机构介入就多了。这家公司就看到了这个风口，也抓住了切入的时间。这家公司的核心是在恰当的时间发展了它的一套技术体系，开发出了它的测序设备，并开始提供测序服务。这家公司选的，就是成本领导者策略。
由于它把握了机会，所以，当企业把产品和技术推向市场的时候，全基因测序的成本进一步快速下降，不到一千美元，时间也大大地缩短。这家企业在巨大的成本优势下面，又把测序对象再细分。也就是它服务的客户，不是要对全基因序列进行测序，而只是对某一个基因组进行测序，那么成本就更低了，降低到了不到一美元的费用，花费的时间只要一到两天。这个成本领先的优势就非常大，所以，它一下子占有了整个市场份额的70%。
三：成本领导者的竞争优势
这样大的市场份额，形成了两个更厉害的东西。一个叫“进入壁垒”。因为它的规模足够大，后来者要想挤占市场份额，需要突破市场既定格局，这个很不容易。所以，一半竞争对手往往因为畏惧，而放弃进入。
第二个叫做“先动者优势”。第一个进入市场的，通常会比第二个进入市场的，要领先20个百分点左右。所以，只要后来者没有重大的技术突破，这个领先者的优势就会保持很久。因为你已经在行业里，占据了很大的市场份额，对于行业的理解和控制力很强，别人就更难以进入。你的老大地位还可以控制得更久。
四：基因测序的延展
这家公司甚至正在筹划能不能把这个产品卖到家庭里面去，搞不好可以把价格降到一台电脑，一台笔记本电脑的水平。甚至会搞成像血糖仪那样方便、大小的东西。将来这样的设备也许会进入到家庭，因为它的价钱会非常非常地便宜，它的操作会非常非常简单。所以，我们就可以自己买、自己测，测完之后就可以在自己的手机上读到测序报告。
五：低成本的循环逻辑
就是如果增加累计产量，有一些企业是可以降低成本的，因此，企业可以获得“低成本地位”。
而一旦获得了低成本地位，你就多了两个选择：是利用你和竞争对手卖一样的价格，这样就可以获得更多的利润，然后将更多的利润用于研发等投入，以追求后续的竞争优势；利用你的低成本地位去降价，获得更大的市场占有率。
然后，再利用市场占有率，扩大生产批量，进一步获得成本优势。
思考：以前在学习财务报表的时候，有说到有些上市公司的CEO为了提升自己在任的业绩，就不会思考长期的发展，而且将目光放到了短期的压缩成本，从而提高利润，将财务报表的表面文章做得很好。
还有就是其实成本领导者，更多的时候是因为一些技术的领先，从而能够使用更加低价的成本去生产产品，投入市场。
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