世界排名前五十位之一的管理思想家马歇尔·古德史密斯博士在他的畅销书《管理中的魔鬼细节：突破阻碍你更成功的20+1个致命习惯》）中指出，领导者之所以被称之为“领导者”，是因为他们在一定范围内已经取得了成功，是“成功者”。而导致成功的经验习惯却未必会带领领导者走向新的成功，甚至在变换的环境下，旧的经验习惯往往会阻碍成功。
正因如此，移动互联网时代变成了一个考验领导者“学习能力”的时代——领导者可以通过学习来改变固有的无效模式，获取管理绩效和经营收益。对于学习，有一个观点：学习=改变，没有带来行为（语言表达、肢体行为、情绪反应等）改变的学习不能称之为有效学习。而掌握良好的学习方法，将帮助领导者们实现更好的学以致用。
身为领导者，大家通常用什么样的方式进行学习呢？这些方式的效率和效果如何呢？是否有一些更高效的学习方式，能够帮助企业面对VUCA的环境（易变性、不确定性、复杂性、模糊性）和后疫情时代呢？在多年的实践经验中，我们整理了三种有效的领导者学习模式：书本学习、经验学习和人际学习，分别应用在不同的场景中。这些学习模式具有通用性，如果能将这些内容带到组织中、乃至使其成为团队文化（习惯），你就距离打造学习型组织更近了一步。
一、书本学习
很多人对书本学习有些误区，喜欢用碎片化时间大量获取信息。尤其是在线学习方式丰富多彩的今天，只要你愿意，总有“看/听”不完的课程。然而，我们会将多少“看/听”到的信息转化为行动呢？事实上，“知道”到“做到”之间有巨大的鸿沟，跨越鸿沟可以采取以下三种做法。
1、学会间接性重复
美国作家保罗·梅耶在《知道做到》中提到，仅仅通过一句话很难让一个人产生持久的变化，它必须不断地被重复，不是不间断地重复，而是经过一段时间的反思之后再重复。比如：“要让客户了解自己的产品并说服他们采取行动时，一定要让他们多次接触你的产品或服务”，作者在书中称这种方式为“印象”。如果不停地接触新知识，人的大脑就会堵塞。间接性重复以及彻底读透少量资料对心理所产生的影响，要超过泛读20本书所产生的影响。
2、克服“遗忘流程”
克服遗忘的方法是找出要强调的地方，划重点，然后不断复习。反复复习并不是简单的重复第一次做的事情。举个例子：第一次阅读一本新书时，从头到尾通读，大致了解书里的内容；第二次阅读时，划出一些重要的理念；第三次，需要做笔记；最后一次，可以选择同侪搭档一起学习。一本书读四遍，保持一定的间隔时间，才可以保持自己的学习兴趣。
3、沉浸其中，将其完全吸收
要完全吸收少而精的学习，需要有长期陪伴式的刻意练习：高频次的、最好每天都能践行，每个阶段都需要闭环复盘，有一个搭档或者是环境来协助监督。比如，领导者可以倡导全员共同阅读一本书，将读书计划进行详细的拆解，每周进行读书学习的分享和交流，并有监督和提醒机制。也可以为自己制定一个单独的计划，找一个信任的朋友，每周发给他你的计划，请他问你几个问题：“这周的练习效果如何？如果有了收获，是因为你做到了什么？如果有些行动遇到了挑战而受阻，又是因为什么？”
二、经验学习
经验学习通常指复制与模仿，重复自己或别人的行为模式、具体动作。这种方式是人类学习的本能，但拥有天然的局限性——过往留下的经验和习惯，无法适应新的环境需要，以及创造性的解决问题。将经验进行升级，需要善用结构化的模型工具，重新解构和利用传统的知识，通过实践使之成为面向未来的能力。
我非常推荐“复盘”的方法。复盘是指从过去的经验、实际工作中进行学习，起源于海军陆战队的作战经验。复盘不仅对团队和项目适用，对领导者自我的成长也同样适用。有四种复盘模式可以供你选用。
1、个人复盘
个人复盘可以参照标准的复盘步骤，按部就班地进行。等复盘的逻辑和问题非常熟悉时，则可以根据自己的实际情况，有选择地进行适当取舍。重要的是，需要养成持续自我反思的习惯。
2、团队复盘
团队复盘可以通过回顾、评估，从而找出值得学习或改进的亮点与不足。当确定下来目标和事实，找出了亮点与不足，就可以开始诊断、分析差异和原因。分析差异和原因的作用在于，能够在具体的实践中，深入思考，提出一般规律。最后，制定学习转化与后续应用计划，并落实到实际行动中。
3、项目复盘
项目复盘的流程与前两种复盘类似，主要的差异在复盘会议召开时间、召集人和对目标计划的反复审查。项目复盘最好在项目结束后两周内召开会议，让项目负责人，联络人或经理人安排会议的日程。对于大型或复杂的项目，应该重新审查项目计划，将它和实际进行的情况进行比较，找出其中的差距。如果可能的话，描绘出项目的“全貌”。
4、经营与战略复盘
经营和战略复盘指的是通过公司发展的关键节点、战略方向与路线选择、战略部署进行阶段性的回顾。依靠复盘，可以先选取一个切入点，进而快速行动，然后无论对或错都尽可能快地进行复盘，从“试错”中学习，并迅速调整。快速地进行战略复盘，是企业适应当今市场竞争的重要制胜法宝。
三、人际学习
俗话说“读万卷书不如行万里路，行万里路不如阅人无数，阅人无数不如名师指路”。我们经常会问领导者：谁是你的老师？很多领导者会陷入深思，然后告诉我们几个人，比如学生时代的某位老师、刚参加工作的第一位领导、某位亲人、甚至是某个场景中的某个人等等。世界第一的领导力发展教练马歇尔博士通过30年的实践研究告诉世人，领导力发展的导师不是记忆中的某个人，也不是某个位高权重的名师，而是在身边关系密切的“利益相关者(stakeholders)”—上级、下属、同事、朋友甚至是家人。
畅销书《一分钟经理人》的作者肯·布兰佳指出“反馈是冠军的早餐”，反馈就是指获取在他人眼中自己的样子。我们需要“镜子”，因为我们永远没法看到自己；而且需要很多“镜子”，因为不同的镜子可以照出不同维度的我们，比如后脑勺、侧面、背面、在不同场景中的样子等等。“利益相关者”是最好的镜子，因为他们在生活中随处可见，只要我们愿意谦虚的积极聆听，就能够以很低的成本获得高价值的收益。向利益相关者征询反馈意见要遵循三个步骤：
1、提问
你可以向利益相关者询问反馈建议，比如：“对于我过往的行为，你觉得哪些有助于你和我们的团队提升工作效率？又有哪些行为阻碍了效率？”也可以向利益相关者征询前馈建议，比如：“面向我们未来的目标，你对我有哪些期待？我做出哪些改善动作，更有利于目标达成？同时，对团队也更有帮助？”
2、倾听
在提问环节结束后，你需要安静的等待对方做出回应。除了解释对方没听清楚的问题，其它什么话都不需要说。尤其不要尝试针对反馈进行交流，既不能表示认同，更不能做出任何的辩解，最多只需澄清一些没有听懂的回应。如果可以，最好可以做一些文字记录。如果你想让自己的“老师”下次还能愿意给予反馈，不带任何辩解的倾听非常关键，这意味着你没有否定、没有质疑、甚至是没有完全认同，只是非常“中立”的在接受信息。
3、感谢
只需要表达感谢，但是要真诚。千万不要尝试着再次做出解释，或者是一边嘴里说着“谢谢”，一般在表情和态度方面却充满了讽刺、防御和不屑。不少领导者会问：“如果他们说的不对，或者是我不认同，我也要感谢或者去参考吗？”你看，又跳到了对内容信息的判断状态。我们要保持的是不带有主观态度的倾听，要感谢和鼓励的是对方愿意反馈的行为。领导者需要广开言路，但不代表所有的建议都要采纳。在三个步骤之后，是领导者要发挥智慧的阶段：慎重思考，做出选择和行动。
（来源：世界经理人，作者：叶小松）
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