【珍信励行•如华悟语673】企业自从诞生组建开始，就注定不可能是存在有任何停止生长变化的静态能量体，不同的发展阶段必然需要不同的团队，这是现实。创业阶段的三两个人可以大致分工，随着业务增长不断跟帮带新加入的员工，如同细胞裂变和金字塔从底层逐渐垒高，从而把原来自己所负责的事务不断分解细化和复制扩大成为小组、部门和事业部及分子公司；即使这是一种比较常见的常规简单路径，也对之前三两个人所不断引领的自驱提升和整个团队的快速学习成长能力是一个非常大的挑战。此外，一些特殊背景的企业，例如国央企组建，尤其是近些年资本助力下的一些高举高打的民企，包括不少民营高新技术企业，另一种高效路径是直接自上而下进行标准化模块化从决策层到管理层再聘请执行层的贯穿式组配；需要高屋建瓴式强有力的实力支撑。这两种组建团队的路径，并没有绝对的好坏优劣，无论是自下而上，还是自上而下，都势必面临在各个阶段根据需要补充或临时淘汰阶段型的员工；因此，我们需要重点强调的是在企业的转型升级阶段，尤其是团队力量薄弱的中小企业，可以按照“扎根成干散枝叶”的模型进行调整优化重构团队。1、对创始人实控人掌舵者一把手老大的唯一核心基因优势重新审视定位；2、根据该唯一核心基因优势确定新的目标方向路径；3、按照新的目标方向路径提炼出三个与该唯一核心基因优势互补的必须的另外两个核心关键要素；4、以成事的三个核心关键要素对人才类型特质进行尽可能精准的画像；5、通过对企业内部目前现有团队进行系统梳理重新审视那些符合三种画像的管理者与潜力执行者；6、与符合三种画像之一的内部管理者与潜力执行者进行包括梯队培养在内的职业规划与重新沟通定位商洽；7、运用招聘猎头人脉手段从外部物色三种画像之外匹配互补但内部缺乏的管理人才；8、通过内部筛选培养提拔重新定位和外部聘用相结合的方式首先建立紧密围绕创始人实控人掌舵者一把手老大的核心“树根”辐射型决策团队；9、以此三人核心决策团队共同再一方面内部选拔培养和另外一方面继续外聘共同达成用人共识的“树干”支撑型管理团队，包括行政人事财务等等非核心要素；10、以此壮大的管理层团队共同再一方面重新优化分配链接内部其他现有员工并源源不断生发优胜劣汰“枝叶”散发型执行团队。
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