绩效管理篇复盘
1、 在民营企业做绩效管理，有一个问题绕不开，”绩效考核结果要不要体现老板要求的与当月薪酬挂钩？”复盘后，我先试试自己来回答这个问题。
1.1建议与老板作一次深度沟通，解读老板希望将绩效与当月薪酬挂钩的潜在需求。他想推进绩效管理系统的目的是不是为了达成以下小目标，最终是不是为了达成企业和员工的绩效提升。
①强化员工已有的正确行为
②为晋升、工资、奖金分配提供数字依据
③提升中层经理管理能力
④赏罚分明的依据
⑤员工生涯发展诊断依据
1.2接着要诊断现有管理者的绩效管理技巧、绩效结果的后续激励措施是否到位，管理是否有一定基础比如绩效数据能否采集到，这些是做成绩效的必备条件。
1.3绩效管理是长期、面上、系统的事，而非绩效考核仅与钱挂钩给员工警告下这一点的事，需老板亲自参与建设、亲自宣贯的一把手系统工程，对老板的管理理念、绩效观有更高的要求。
如果老板对绩效管理的目的不清晰，必备的资源条件不具备，势必会造成绩效管理的流于形式、畸形作业，还不如运用绩效管理的理念先从一些基础性管理工作做起。
2、绩效考评的“政治因素”确实存在，就看你怎么看待，只要人评价人就没有100%的公平。但可尽量减少一些误差，减轻一些误区，包括设计的正态的分布只是让他相对公平。
非常赞同绩效考评更应被看作是上下级正式绩效沟通的良好机会，可惜许多公司并没意识到这个精髓。从绩效计划、绩效沟通、绩效考核、绩效反馈、绩效奖惩，每个环节部门主管要不停地与下属沟通，好的夸他，不好的批评他，象教练一样去带他，通过你的有效沟通，保持绩效持续改进。
3、HR在绩效管理这块最关键是修炼内功，不是设计方案制作表格的能力，而是你宣贯、培训的内功，说服上司，沟通中层，影响下属，把绩效管理的正确姿势宣贯培训给相关方，而非HR部门闭门造车去推你那个系统。
老东家单位实施的是月考核，部分部门主管老是说为HR部门做作业，有时交上来的也是敷衍了事，系统只是一个工具，要让他们认识到绩效管理是助力他们业绩提升是关键，辅导他们用绩效管理精髓去带团队，这个才是HR在绩效管理的影响圈范围工作。
薪酬福利篇复盘
1、 薪酬保驾，福利护航—你是一名“合格”薪酬福利大管家吗？
薪酬和福利都要抓，保障员工薪酬福利有竞争力；同时为员工提供无形价值，包括创造和展示组织发展前景和工作的价值，有意义和价值的工作比薪酬本身更能提高员工归属感和忠诚度，提升团队凝聚力。
记往一定是有形+无形的，意义+钱组合的东西才能更吸引员工，有意义、有价值的工作，比钱本身更能提高员工归属感和忠诚度。
因薪酬问题较敏感，很多民营企业HR都没有机会参与薪酬福利管理，更不用说薪酬福利设计，一般地都是老板自己说了算。
同时薪酬福利并非只是经济维度（价值感），还应包括非经济维度（意义感），应是一个大薪酬福利概念。不过多数民企HR做不过这些，估计和专业度、眼界及企业的定位都有关系，我们民企的HR任重而道远。
专业的薪酬福利大管家的胜任素质要求有：
①你对数字敏感的
②你理解人们是如何在工作中找到意义和幸福的
③你了解最新薪酬趋势和奖励趋势
④你能找到非物质的激励员工的方式
⑤你能提供创新的物质奖励解决方案
⑥你能推广一个全新的薪酬理念
2、1959年赫兹伯格的双因素激励理论到底“颠覆”了什么？
传统模型：满意-不满意
双因素理论模型：
保健因素：不满意-没有不满意（不等于满意），决定：为什么我要在这里工作，保持员工的稳定性，象一日三餐，不吃会饿
激励因素：满意-没有满意（不等于不满意），决定：为什么我要在这儿努力工作，使员工有更好的表现，象餐后水果，不吃不会饿死，吃了会更健康
赫茨伯格的双因素界定：
不满意因素（保健因素、工作的上下前后关系、外部因素）—HR不太可控的地方
①公司政策和行政管理
②技术监督
③工作条件
④人际关系
⑤薪金
⑥地位
⑦职业保障
⑧个人生活
满意因素（激励因素，工作满足因素，内在因素）—我们HR可以努力的方向
①成就
②赏识
③工作的责任感
④工作的趣味感
⑤工作的挑战性
⑥工作的竞争性
⑦责任
⑧晋升
⑨成长的可能性
霍桑工厂的福利实验也表明：人是社会人，人的思想、情绪和行为无时不刻在受着周围人的影响。改善劳动者的士气及人际关系，使人们心情快乐地工作，并对自己的工作感到满足，这才是增加生产、提高效率的决定性因素。
3、关于薪酬与公平感：
薪酬设计中的亘古难题，即公平感不会100%存在的，我们不如直视它接受它。
无论企业怎样设计薪酬，公司的期望和员工对薪酬的期望，都不会一致的。调整期望值，尽量减少这种不一致感即可。
只要程序流程相对是公平的就可，不要过分强调公平性，公平都是相对的。有时薪酬保密也是一种激励。定期关注你核心员工的薪酬对内、对外的公平性。
公平感来自于员工对企业的“认同感”， 加强员工对企业的认可度管理，这是HR能使上劲的地方。员工对公司有认同感，报酬略低，投入略多也不太计较，员工认同公司，本不公平的现实，也因这种认同而略缓和；员工不认同公司，报酬即使不低，他也会感到不公平。
多用薪不如多用心，这个心是你在意他，你花更多的时间懂他。 但不意味着你要迁就他，任何的薪酬福利设计不能以牺牲公司的利益为前提。
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