“不管进入什么领域，关键看是否真正理解行业规律，抓住不同时期的工作重点。如果没有理解，就是送死只是苟延残喘时间长短而已。”
——忙总
进入乙方行业已经三年有整了。
刚踏入的时候，蓝色光标刚刚从登顶央视，海外并购，盛极一时的光芒中略微收手，大笔取消了奢华的员工福利，客户还会络绎不绝主动上门请求4A公司的援助。客户还会惊叹的在耳边感慨，“你们真的是宇宙第一公关公司啊！”。
后来的世道在不知不觉中发生了改变。
在电通，我看着佳能无奈挣扎着苟延残喘，连带着明星部长本人也只能跑去石家庄跟君乐宝的地方员工们们一起变装“欢度万圣节”。
在奥美，我看着分公司CEO带着北京上海office联合team飞往沈阳试图竞标华晨金杯而未果，当然了，还有为了争夺标的打出一年一百万腰斩价的跪舔。饶是如此，还是在第二年中失掉了既有的业务。
在罗德，我无奈地看着自己徒劳无功去陪标奔驰，弃标宾利。同时耳边已经传来了络绎不绝的倒闭新闻。
三年，我一开始以为是我个人的问题，后来才发现，是自己踏入的行业踏入了冬季。
既然如此，那就在冬天里冷静地思考，过去的好日子是怎么来的，未来的好日子可能在哪里。
精神分裂的乙方行业：时代赋予的双重属性
市场营销就是替企业卖货的营生，而营销市场上最早根本就没有所谓的乙方，媒介（电视，广播，杂志，报纸）都还远远没达到红海的地步，此时对应的是大众传播理论的“魔弹论”阶段，只要做广告，做传播，就有效果，在此阶段，agency能够提供的，更多是设计，视觉，代理采购的业务。
然后，生产过剩的时代来了，再也没有未饱和的市场，企业之间充斥着激烈的竞争。民众是容易审美疲劳的，在此之下，企业只能费尽心思，想尽花样争夺消费者的注意力，不断更新自己的市场传播信息。一个人的灵感是容易枯竭的，一群专精此道，成天搞大新闻的人登上了舞台。那个年代，彼得德鲁克，麦肯锡，奥格威等一批掌握理论武器的乙方巨头开始粉末登场，为企业从内而外，从顶而下的脱胎换骨，促进企业变革，占据发展先机。
这时乙方行业的双重属性就已经很清晰了。
一方面，乙方是企业漫长供应链条的一部分环节，提供设计，文案，线下活动执行等各种服务，这个属性下的乙方，和一个轴承工厂，冲压模具厂没有本质上的区别。
另一方面，乙方是企业决策部门的一个外部智囊机构，对企业市场战略（或其他战略）的制定施加着影响力，以品牌为幌子，替企业高层洗脑，将企业与自己深度利益绑定。
这双重属性的第一层，供应链属性是很容易理解的，难的是第二点。
为什么企业需要外部智囊？为什么企业不使用自己人？为什么会对外人寄予厚望？无非是两种情况。
一是企业亟待变革，突破发展瓶颈，提升业绩，所以，能够摸清企业病症，提供解决方案的乙方就成为了企业寻找外部参谋进行市场扩张的香饽饽。
第二种情况，企业希望引入一个“滚雷英雄”，通过一个外任何企业内部没有纠缠的优势，对错综复杂的内部关系下手，推进企业变革。
第一种情况，下，乙方是为了甲方进入某个新的细分市场，用自己的人际关系和专业经验帮助企业建立市场开发流程，组建队伍，打开关系。风险是如果企业目的仅限于此的话，那么在打开局面之后，乙方的价值很快就会贬值，企业会选择自己人或者更擅长守业的人来替补乙方的角色。
第二种情况下，“自己的刀削不了自己的把”，如果乙方是这把刀，可能一旦削完了把，或者仅仅是老板的权谋，威胁一下其他不好用的下属，那么乙方很快就会被忽视排挤丢弃。
这些天然的弱点，也为乙方今年的没落埋下了种子。
东莞的小作坊就是行业的明天：经济危机下乙方市场的出清
中国的改革开放，生生带来了四十年的发展红利，这四十年就是一个巨大的风口，最核心的任务在于紧紧抓住这个风口，而不是想着如何飞的更高更优美。在此背景下，乙方只需要抱紧甲方，就可以享受到整个社会进步的红利。
用业绩抱紧是疲劳的，用酒色财气去紧抱显然更轻松，你中有我，我中有你的利益输送格局也更符合人的惰性，因此，中国企业市场部和乙方就在这几十年里构建出了一个心照不宣的利益网络。
在猪圈里的猪看来，年复一年地每日天上会降下三餐，他们就会认为天降美食就是真理。对乙方来说，用套路方案+贿赂的模式赚钱赚得多了，也成了理所当然。
可经济危机的到来，让所有裸泳的人都无所遁形，盈利部门已经撑不下去了，花钱的市场部怎么可能还想像阔姨太太一样独善其身？于是KPI的大棒，一下子砸到了市场部的脑袋上，也压死了无数依附在市场部身上疯狂吮血的乙方。
甲方市场部布满了乙方的“上岸”人士，做高层的智囊已不再可能，成本的重压下，利润只能一再而再的缩水。
看看制造业上下游企业吧，那些广东东莞几十人的小工厂，挣扎在薄利边缘，电费多涨价一块钱就得面临倒闭，这就是寒冬之下，乙方市场即将面临的窘境——从品牌的神坛上滚下来，彻彻底底回归供应链条的一部分，被高速周转压迫地喘不过气来。
回归20世纪：乙方行业的未来生存逻辑
说到这里，似乎局面已经无比黑暗，甲方的顶层大门彷佛已经关闭，不管是用酒色财气还是，还是那些策略，洞察……这些乙方赖以维生的武器是否都将面临废弃，乙方从此安心沦为供应链的一个小小环节而已呢？
是，也不是。
之所以是，是因为过去的70年，全球市场增长的太迅猛，乙方活的太滋润，靠着简陋的理论和说辞就可以忽悠进企业的高层，未来的市场已经不复这种局面，但只要市场还在流动，就永远有细分的机会：
地方企业会试图扩张到全国，国内的企业会试图出海到五大洲，民营企业会试图构建政府关系，2B企业会试图尝试2C市场……
这些试图从自己舒适圈往外跳的企业，依旧对细分领域有充足经验和知识储备的高层智囊有着极大的需求，好比当年蓝标服务京东和其他企业的危机公关业务一样，面对蓝标背后深厚的政府关系，企业家们无不敬畏三分。
醒醒吧，未来值钱的不再是那套理论说辞，而是你在某一行业深耕半生的实操经验。
但打入企业内部高层的机会，只可遇，不可求，在90%以上的情况下，乙方行业必须逐步回归它在20世纪初期诞生时，作为供应链的一个底层环节属性。
试问，如果你是一个普普通通的轴承模具厂，在市场萎缩的大环境下，你该如何生存？
一，找到深厚资本方，以强大现金储备度过寒冬（举例来说，卖身美团的摩拜）。
二，探索低成本模式，用最低的成本压缩，辅之以强大的内部团队建设，维持低成本优势（小米百货，用价格屠夫打击百业，即是如此）。
三，探索高质量生产，直接跨越低端竞争领域，开发更高一级别的产品，实现不可替代性（华为是其中的究极翘楚）。
那么对于乙方来说，想要在未来数年的寒冬中幸存下来，继续发展，就要牢牢抓住自己行业的核心规律，抓住新时期的核心重点。
过去十年，奥美，蓝标抓住了旧规律，一个用疯狂开设子品牌，一个用疯狂并购，实现了高速扩张，这个旧时代的核心重点。
当下，他们艰难地试图抓住新时代的规律，但船大难掉头，想做好三个字都不可得。
哪三个字呢？
低成本，低成本，低成本。
小米可以自豪地宣称自己不靠硬件服务赚钱，永远把硬件毛利压在5%以下，让利消费者，快速扩大市场，形成规模效应，增强自己对上下游供应链，还有销售渠道（天猫京东）的谈判议价能力，打造自己的护城河。
那么乙方行业为什么就不可以？奥格威当年摸索出的文案训练体系（先写传单，反复变动，对比，锤炼，打磨自己对消费者敏感词的了解）依旧适用当下的数字化传播环境（写传单和写今日头条爆文一样可以成批量训练写手）。
还有那么多正在研发的自动写稿，自动翻译，自助生成海报的软件，甚至那么多嗷嗷待哺吃饭都是问题的乙方老兵，都是现成的低价渠道。
同时内部疯狂优化大龄老人，以团队洗脑建设+品牌幻想激励，不断启用大学毕业生新人，保持业务执行质量的同时，只要能达到经营毛利10%+媒体返点10%，保持综合毛利在20%左右，这家乙方就可以坦然面对价格战的搏杀而无惧色。等到几年后新经济正式腾飞的时候，也能有充足的人力储备和业务扩张能力再次跑马圈地。
不可能三角形：为什么乙方不要去做高质量升级
你或许会疑问，为什么不选择走高质量路线？打造最牛逼的创意，打造最刷屏的热点，承包所有人的笑点？
业务高速扩张能力，新鲜有趣创意能力，可靠稳健执行能力
这三点，是乙方行业的不可能三角，任何一家占据其一都可以存活，占据其二就是翘楚，但号称占据其三就是骗子！
这三点，背后依托的是完全不同甚至彼此冲突的企业文化，高速扩张需要土匪式的用酒色财气糖衣炮弹轰垮甲方客户，或者用正规军流水线式作业去说服客户（同业并购也算）。
而新鲜有趣创意需要宽松融洽鼓励试错的扁平环境（企业必须低于邓巴数否则根本不要想有这种环境的存在可能）。
可靠稳健的执行力需要强大的洗脑文化和领导独裁魅力。
针对这三点的不可调和性，注定了高质量的升级不属于乙方，只属于小型自媒体。也许乙方可以通过设立独立工作室（例如GQ设立GQ实验室）来尝试升级，但升级所需要的高级智力投入，其实远远非一家乙方能够承受得起（打造明星需要一个娱乐经纪公司和无数练习生前赴后继的努力，凭什么一家乙方就能孵化出papi酱这样的媒体？）。
结语
很多乙方企业已经奋斗在改革的路上。
蓝色光标开发了自己的营销数据工具，成功用数据狠砍了第三方数据服务公司的利润，降低了自己的运营成本。
罗德互动坚决贯彻成本+执行打法，靠着罗德的品牌对外说服客户，对内洗脑员工，用廉价名牌大学生打造出了一支高执行力铁军。
圣承方略/驭缘等靠着领导超凡绝伦的个人BD能力，切入了汽车电商，CRM后市场这个新的细分领域，并且快速打造了一支可靠的技术团队，以高薪骨干+底薪外围劳动力，一样活的有声有色。
也许他们都有各自的弱点，蓝标尾大不掉，成本难以控制；罗德BD能力虚弱，吃外企饭严重，攻略本土客户能力不足；圣承方略/驭缘等local公司投机取巧，弯道超车，后劲却跟不上。但我相信他们都将在这个寒冬中幸存下来。
寒冬是必要的，没有寒冬，这个行业未来也就是一片烂泥的深渊，只有致公司死命的大棒，才能赶走那些尸位素餐的老人，容许野心勃勃的新人上位。
等风来。
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