导言
博世是一家相对不那么出名的公司，已逾130多高寿，进入中国也有100年了，感觉近仙近妖。
在全球37 万员工中，15%是研发人员，年产4600项专利。2017年销售大约是700亿欧元，折合起来近6000亿人民币。中国区超6万人，业务1200亿，占了五分之一强。
博世业务构成，最大一块来自于汽车板块，大家开的车里面很多用的是博世的部件，第二部分是工业技术，包括业界最有名的力士乐品牌，比如说三峡大坝的液压传动设备。第三块是消费品，包括西门子家电，是并购下来的。还有电动工具、会议系统、地暖、热水器等。
老博世设计这种布局，主要原因是分散风险，利用不同产品的经济周期来相互弥补，保证稳定增长。
本文访谈的主人公杨川拥有超过20年《福布斯》世界500强制造型企业的财务管理经验，历任财务分析与管控、区域经理、中国区财务副总裁、亚太区财务总监、全球事业部财务总监等职务。
杨川目前是2016年世界500强排名第87位的博世集团中国投资有限公司的财务副总裁。
他调侃自己磕掉了半颗门牙后就“坦率地说”不在乎外表了：一身工程师风格装扮，浅蓝色衬衫、灰绿马甲、牛仔裤。据分析，低调随性的蓝绿搭配，刚好符合杨川的性格色彩。
一、坦率地说：我更喜欢work-life integration，而不是work-life balance
“今天的机器越来越像人，而人越来越像机器。”坦率地说，是他的口头禅。
杨川解释道，你看，机器的功能越来越强大、细化，无微不至；而人的思维、行动开始固化，越来越像机器。
现在，有很多工作狂、白领金领和老板，他们都活的像个机器，这是时下人类的悲哀。甚至从某种意义讲，今天的人还不如原始人活的自在、开心，尽管我们拥有强大无比的物质财富和精神文明。
“那你如何平衡工作和生活呢？”我把问题抛给他。
“我基本上不存在这种情况”，他笑了，“对我来说，没有工作和生活的截然分别，我随时都在工作，随时都在生活。”
“我们公司的一个观点，说“work-life balance”，工作生活的平衡，这是我们特别宣扬、自豪的。但是我是严重反对的，我愿意说的一个词是“work-life integration”，就是融合的意思。
我经常在办公室里不超过8小时，但不在办公室时，我仍不停地在学习、在思考。在工作。
我觉得有这种境界的人很少啊。
“也称不上什么‘境界”吧，只能说我个人喜欢这样，是自己的选择。”
杨川是个爱看书的人，很难说看书是他生活的一部分还是工作的一部分，他每月要看2本书，一年看完24本，这是最低标准。
“看这些书对你有什么变化？”
“确切的、立竿见影的变化，不好说，但一定是慢慢融入到你的思想体系中，经过自然淘汰，适合的、有用的就留下了。”
“你为什么那么爱学习呢？是不是到你们这个级别、位置的人，都需要大量学习？”
“社会的发展越来越加速度，最近100年的文明成果，比过去几千年加在一起还要多。在一个知识爆炸的时代，你不跟上，可能自己就爆炸了——焦虑爆炸了。
我们财务系统知识的半衰期是四五年，这也意味着，你出来工作还不到30岁所学的知识可能已经过时了……”
“除了看书，他还有什么爱好呢？”
“我有3个孩子。一个17岁女儿，两条狗。”
杨川坦率地说，在生活中原不缺少情趣。琴棋书画他都有所涉及，每一样，他都能找到其中的乐趣。
比如围棋，“走一步，你至少要看出三步的变化，这很考验人”。
对于宗教，杨川也是如此，他不排斥任何宗教（除邪教），不过很难有单一的宗教满足他，他喜欢的是各种宗教之间的完美结合。
因为每个宗教都有他感兴趣的地方，例如道教的“自然”，佛教的“看破”，基督教的“博爱”，这些，他愿意把它们的优点融合起来。
“坦率地说，这样真的是平衡呢？还是融入呢？”我仿冒他的口头禅，悠悠地问。
二、CEO与CFO就差一横
一个好的CFO的标准是什么？答案见仁见智。
传统观念里的CFO，是CEO的左膀右臂，是将CEO的战略决断推动落地的那个人，杨川将其特点归纳为“多快好省”。
对于未来的CFO，他总结了四个字——“联通共赢”。
联，是联盟的联，要在企业内外形成一套健康的合作关系，团队要像一支球队一样，和客户、供应商之间形成一个有机的联盟。
通，是点对点，通过数据打通一切。只有让任意一个点之间相互连接，这样的数据才会产生价值。
共，就是共享，意味着不要所有的事情都自己做，要找到合适的人去做合适的事。
说到共享，一个硅谷程序员的故事让他娓娓道来：在硅谷，有一个程序员，别人在痛苦地写代码的时候，他到处和人喝咖啡、聊天，但最后拿出的活总是又快又好。
大家都很好奇他到底是怎么做到的。
在逼问下才知道，他在中国、印度等地找了一些编程高手，把自己的活包出去了，而他只要做最后的整合工作。
“他用自己工资的一部分，找到了全球最好的共享资源。你说公司应该开除他吗？我觉得不应该，而是应该反过来利用他这种能力去找到全球最好的人。这就是共享的‘共’。”
最后，赢，不仅仅是要赢在速度，还要能够“算”。这个“算”也是CFO的天职。
只是我们中国的企业和外国的企业，在这个天职上，被赋予的使命不太一样。
CFO最开始是70年代在美国华尔街出来的，它的真正的要求是承上启下。
承董事会要求，比如是以股东价值创造，股东价值最大化为基础。启下呢？指示管理，相应的监督和控制。
当下我们在谈CFO转型，CFO跟CEO就差一横，这一横到底是什么？我们看到其实华尔街有很多的变化，变化是什么？很多新的企业连年亏损，股价飞上天，为什么？
很多CFO变成CEO，不管是传统的像西门子，不管我们最熟悉的阿里巴巴，他们从CFO变成了CEO，他们是怎么做的转型？
我在想首先是这个角色定位。
传统来讲我们要求CFO是个经营者、是个管理者，但未来我们希望CFO是一个变革者。
他首先自己要变、带领团队要变、带领业务要变。这就是三变。
如何变，首先把自己变成是个精通战略的计算者。
比如博世全球的战略就希望是双八，第一个八是销售增长8%，第二个是利润8%。在具体项目上，就要看到底什么样好、什么样不好、风险敞口在哪里，怎么样做退出机制。那如何变？
途径上第一个我列的是人脉，人脉我们要向上打通，向下打通，向平衡水平线同样打通，你必须获得CEO的信任，得到他的授权空间，要管理好自己的老板，还要管理好股东、管理好当地的政府发现人才，谁能按照你的意志按照你的设想完成各种任务，不断的去尝试实践，走出自己的舒服区。
“我喜欢享受三变中动态的平衡。” 杨川自信地微笑。
有点像我们良知行书院提出的人生三明。
三、能否算的准：学乌龟爬还是让大象飞
自第一任创始人博世老爷爷，博世130 年间换了6位老爷爷，平均起来18年换一任，博世通过这种方式保持了管理的稳定性，也用这种方式让富有远见的政策得到贯彻。
老博世把92%的股权放进了博世基金会。还把股份分红权跟投票权区分开来，而且成立了博世工业信托公司，让职业经理人主导管理，。
信托公司占的股份虽然很低，仅有 1%，92%股份放进了博世基金会，但信托公司拥有 93%的投票权。
博世家族只留了7%股份给家族成员，投票权也就占7%。
他的孩子目前也在公司任职，属于形象大使的角色，基本不负责管理。
去年中国区业务增产20%，博世爷爷就会来询问：你们这边发生了什么情况吗？这么快速的增长背后的原因是什么？
按理说这么大的一家公司，从销售角度占到500强的80位左右，已经是偏上乘的层次了。
要保持一个这么稳定的组织框架和结构，至少在历史上证明是有效的。他看的更多的是整个公司的健康、能不能保持稳健的长寿的生命。
就好比说龟兔赛跑的话，博世更像一只龟，一直在爬：我们不一定是先行者，但我们永远是长远的规划，快速地跟随。
但是，这样的模式在中国遇到了挑战。特别是前几年，整个大街小巷都在谈创业创新。
去年，博世中国内部员工自发成立创研项目小组，有30多个项目得到种子基金的支持，杨川鼓励他们敢想敢做，不怕失败。
天使投资也是博世中国打破传统的一个尝试。
博世一向强调制度。但制度是刚性的，只有文化才能弥补弹性不足、刚性过硬的弊端，也只有文化能把人的潜力最大程度发挥出来。
可是如何给严禁、稳重的博世输入外来文化，使公司能与时代共进退、相荣辱，这是杨川破费踌躇的。
谈到企业文化，杨川认为，“不需要制度的文化就是最好的文化”。这个思维，完全是中国式的。一句话曝露了他灵魂的底片。
守成与创新，尽责和达命，既然在位一天，就应该素位而行而不是尸位素餐。
其实杨川的日子本来好过，博世有非常细的流程、规矩，他只要按部就班去做就行了，比较顺畅、轻松，他完全可以避重就轻。
博世目前是流程导向、风险回避型企业，它突出的优点在未来也可能就变成了弱点。
它稳重，淡定，像一匹大象一样行走，但是缺乏灵活性，对新事物的吸收和适应市场能力明显比较缓慢。
然而，市场在瞬息万变，时代也在迅疾发展，博世随时在面临着挑战，作为副总裁杨川压力很大，如何让博世活到下一个世纪，还能走在行业的前面呢？
在这个多元的时代，博世开始快速培育多元文化与人才，不能太安分，“你可以错，但不能没有想法”。但是我相信，这应该是目前的争取所得。
是慢慢地继续龟兔赛跑，还是另辟蹊径？德国成功的案例能够适合中国吗？
给大象装上翅膀，让大象飞起来，让他既稳重又不失灵活性。这就需要给它找驱动器。博世中国的内部创业机制能成为驱动器吗？
然而，这二者都需要算。杨川能算准吗？
四、NO PAIN，NO GAIN
健康的组织文化不会也不应该把年轻员工养成乖乖听话的小白兔，那么组织文化怎么去把他们调动起来呢？
如果大家都是小白兔了，大灰狼少，勇气就会有问题，就会集体做一个保守的决定。
怎么样能有一些新鲜的血液能够进来，让年轻人的心声体现新的客户了解度、新的技术的综合，这些能力的培养我们刚刚开始。
“比如我们这些老兔子，在招聘的时候，我一定会倾向招乖兔子。但是如果一直如此，潜移默化很可怕的。所以现在我们也在强调多元化，有不同的声音让我们来争论，让我们脱离舒适区”。
所以让大象飞起来，还是先从年轻人开始飞。
“我们去年做的项目，就是希望大家去做出一些探索，从好点子出发，收了三百个点子，然后拿出来做比赛，选出中间的二十个，给他们几十万，让他们去做一个产品，去验证市场，看客户反馈。从这里面最后选出来四个产品，给这些年轻人的团队有更多钱，去做产品的推广、去做广告、去做经销商等等”。
“然而跨国大公司很难产生类似独角兽的一些特定的要素，而且由于是制造业，它不能容忍失败，对错误的容忍度极低。在这里，也不容许失败，因为做的产品是跟汽车相关的，你如果刹车失败了就会出很大的问题”。
所以很多人认为博世的保守还是和他的行业、和他的产品有关系。
但杨川觉得这是个偏见：我们的产品、生产制造是没有问题的。质量上严谨、过程中控制，但是我们的思维是可以活跃的，我们的其他的业务单元可以活跃的。
你不能因为我们最后要提供的东西是必须一个安全的东西，百分之零容忍度，你就把所有的东西都变成这样。
所以这个没有什么逻辑联系，是和他的组织架构有关系。
“所以，当我们很多同事把这个当借口，我站出来说no，我不认为这个是对的。我们是在给自己找借口，我们生活中有太多的惯性，对错误的容忍度是比较低的，幸好这一两年在改变”。
“那怎么办呢？你来博世十年了，发现这个问题应该不是昨天”。
“这就需要个人修行，一点点来影响，一点点来实现。”
“如何修行？”
“我会去找一些苦吃。有句老话是”no pain, no gain”，没有痛苦就没有收获，这句话在时间这个轴里面特别有概念。
我有一个很关键的契机，有一本书叫《高效能人士的七个习惯》，这是号称职场圣经的一本书，我读了三遍到四遍。
我第一次读的时候我才21岁，我很快我读完了；第二次读是我第一次当manager的时候，后来我发现我第一遍什么都没读懂；第三遍读的时候是我在德国，因为德国慢，没事做，我仔细地看了一遍，看我能不能把它串到一起；
第四遍是我在45岁变成他的认证导师的时候，讲这本书，这个时候我感觉我读懂了。”
“回到修行这个词，我觉得每天你都有可能碰到各种挫折，你用什么样的心态去面对，是你自己的选择。你选择很痛苦、很纠结、很沮丧，那你就会沮丧了。其实每个人的本心都是在的，选择是你的意志，你的意志如果是积极的，那你就是积极的；他是消极的，那就消极了。”
“我不能说我现在百分之百是积极的，但是我消极的时候越来越少，我已经把它想明白了。我第一念可能是不开心的，老板今天又骂我了，为什么，我觉得好不公平，我做的那么辛苦；那你换个方面想，如果有个老板天天像你爸你妈那样对你百依百顺，这是对你没有任何帮助的。从这个方面来讲的话，就是把负的变成正的，你的痛点就是你的快乐点。”
“比如说你每天花了一百元，两种可能，一种消费掉了，玩游戏花掉了，一种投资和学习，你都是失掉了一百块钱，但是结果不一样。第二种是在未来，他像个种子一样会生根发芽，第一个他啥也见不着了，当然也不能这么说，很多小朋友在游戏中学到了很多东西、学到很多策略，但是从某种意义上来讲的话，它并不真实，你只有把游戏中学到的策略抓住，放到生活中去，这个人格才是完整的人格，”
“就像你们良知行书院的明心转念，也是一念之间，所以说，最终还是如何管理好我们自己身上的每一个念头。比如我自己，如果连我自己都管理不好，快乐不起来，内心不自由，你怎么会有能量，人家怎么会信任你呢？”
“很多时候，大家不是不明白这个道理，只是大家都在自己的舒适区，不想面对太多不确定，对自己能否走出去不够笃定。书院在这方面就像是一个能量补给站“。这让我想起来我们良知行书院去年上课的时候，一位同修企业家的感慨。
五、有待无待之间
像博世这样在中国已经有百年历史的跨国企业，为什么依然存在强烈的文化差异？
包括我在南北猎头20年期间，接触到的成千上万名跨国企业的经理人，也有类似现象。
所以是否可以说，在中国的跨国企业高管中，很多人的内心都是经历过或者正在经历着非常痛苦的挣扎，长年累月的煎熬？
有些人终老一生，有些人悄然离去，更多的人慢慢地变成老兔子。
在这里，没有对与错。博世作为一家非常优秀的公司，已经无需证明他的成功。博世老爷爷们的战略比如说两个8%都充分地验证了他们的智慧。
杨川包括中国更大部分的高级职业经理人，不仅仅要做出一番业绩，更重要的是要与当下的土地深情投入，体现个体价值。因为只有深情投入，体现个体价值，才会收获发自内心的快乐和自由的心灵。
由此，我想到了庄子的逍遥游：鲲鹏凭借迅猛的龙卷风，直飞九万里高空，北海的水花激荡三千里。
然而毕竟还是有所凭待。要想飞得高飞得远，就要积聚足够强度的风。然后才能乘风而行。它飞得越高，就需要越厚的风。
列子有超能力，能够御风而行。在风中飞翔，看起来好快活，然而也并不。
因为他还是有所凭借，凭借超能力，这也是一种凭借依赖。他们并没有做到“无待”：小的快乐依赖小的条件，大的快乐依赖大的条件。
那么，真正的逍遥，也就是说内心的快乐和自由，依赖的基础是什么呢？也许就是法无定法，无招胜有招。
招式毕竟有限。如果无招，相当于拥有无限的招式。无招，也意味着你无迹可寻。
无限自然胜于有限了，无迹可寻也自然牢不可破了。所以逍遥的基础，就是没有基础，没有凭借，就是“无待”，无待并不需要依赖任何外界条件。
“无待”，就是“无为”。“无待而无不待”、“无为而无不为”书院的理解都是悟道后的称呼。
这也许就是当下正在500强跨国企业痛并快乐着的高级经理人的修行之路：从平衡到融入到无为。
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