DAY7

正式接触新岗位已一个月有余，因工作性质，还是面临很多新鲜人、事，比如配合搞接待，前面领导忙，你在后面忙，还不好意思去打扰他们，问这个怎么做、那个怎么做，只能是凭经验比划、模仿着做，事后慢慢体会，感觉还有很多不足。指着别人教，也是学个大概，因为现实中会有很多变量的存在，这是一个边学习、边积累经验的过程，急不得。

今天继续看了《可复制领导力》：提升领导力的四重修炼——建立信任、建立团队、建立体系、建立文化。

其中建立体系中谈到了“标准制定”。体系就像一个黑箱，判断好坏的标准就是输入产品和输出产物。输入一流的人才，输出三流的产品就是一个低效率的体系；而输入三流人才输出一流产品就是一个良好的管理体系。在麦当劳运营中，“标准化”就是最核心的竞争力。麦当劳最重要的资产不是它的产品，而是它的门店已经实现了高度标准话的团队——一切按照标准走，拖地标准是反向八字，切面包的标准是横截面气孔直径不超过一毫米，牛肉饼标准重量28.96克，排气扇标准是每隔半个月换一次......这恰恰是大多数中国企业做不到的。

标准的研制相对简单，执行起来却困难重重，会受到很多因素，特别是人的因素。人是主观的，执行起来难免会有私心，所谓有人的地方就有恩怨，有人的地方就有江湖，于是用“技控代替人控”——由机器代替人控制的呼声越来越高，保证标准严格执行。还是以麦当劳为例：汉堡制成15分钟就要扔掉，他们给保温箱设定15min，15min之后报警，由此来餐厅经理处理掉该批次汉堡。

还有就是企业文化。《华为基本法》可谓华为的另一张名片，任正非“让听得见炮声的人呼唤炮火“，完美诠释了华为的“下沉文化”——让终端人员进行决策，而不是单凭老板自己拍脑袋，在华为，任正非已经成为了精神领袖，影响力已经传遍了千家万户。对于一个企业，文化创建是一个用心的漫长的过程，一旦建成，将会有事半功倍的效果。

企业文化的特征在于与独特，与众不同。西方企业显然更精通这一点，比如戴尔、福特，这样做的目的就是打造具有强烈个人风格的企业文化。

化作我们企业，该怎样做，我们的领导也为此付出了很大心血，一直寻求流程执行中的卡点，学习了本篇，我认为还是人的因素影响很大。像职场“老油条”，不太好改变，但是新入职的毕业生，可塑性就比较强，我们花在这部分人的心思就要比原来要多，比如我们新来了一批入职员工，在选择以往师带徒的模式上，应该加一个环节，就是先培训师父，规范师父教育准则、理念等等，一定要把好的东西传承，把糟粕丢掉。这样不仅仅为一个企业培养了一个优良的树苗，还可以修剪老树的枝叶，一举两得。

打一个夸张的比方，一个得了顽疾的患者，需要更换掉坏死的部件，就需要更换新鲜的血液才能让其复活一样，把污浊冲刷掉，把各种血栓梗塞统统打通。而作为一个支持单元，我要做的就是坚定自己的内心，不断的强化本领。当用到你的时候，能成为亮剑中的一份子起到应有的作用。