一段时间，某新创部门经历了开始的高潮后，之后效率一直不高。我集体和分别找了部门负责人，部门成员，主席等聊聊，想知道怎么回事，也看看大家是否能拿出破解之道。几个谈话对象很是认真，做了很多功课。其中有一个话题，竟然是几个人都提起来，能不能“轮岗”。
一般来说，我的理念是，帮助学生孵化出自己的思想，让学生去尝试，除非这事儿有实际经验，肯定不行时，我才叫停。先说如何孵化出思想，就像一些咨询公司一样，拿到支付的薪酬后到公司里四处咨询一番，然后拿着员工们提出的方案整理成咨询方案，再提交给公司。我这玩法道不同理同，如果咨询公司这么干，有骗钱嫌疑。但如果一个老师这么干，正好相反，这是在引导学生自己解决问题，反而可提倡。运作办法是这样的：在出现状况后，我负责提出问题，然后找相关的成员谈话，适当地运用自己的经验和见识进行引导，帮助学生得出其自己心里呼唤但还不知道如何表达的结论，然后让不同同学的想法合并同类项，找到他们都认可的结论。然后我告诉他，你就去大胆尝试吧，既然没人做过，你就按照你的想法来。错了没关系，赶紧改，对了继续加油。一般来说，办法是学生自己提的，受到鼓励后，都是全心去做，多有奇效。不过也存在一种情况，这是纯阅历问题，有些路一定走不通，而且危害巨大，就不需要让孩子们自己试了，赶紧叫停。我基本上扮演无形的引导者，偶尔扮演雷厉风行的叫停者。这些需要叫停的事，其中有一件，就是学生干部搞轮岗制。
其实我很理解学生们的逻辑，在组织中，有些人经历了开始的兴奋后就疲倦了，懒惰了，总是认真不起来。想搅动这锅死水，就要有勺子。
不过，轮岗制并不是这把勺子，原因有三：
其一、轮岗制适用于成熟企业，在某部门某岗位上，某人已经做了一段时间，产生了职业疲倦感和老油条心理，激励水平下降，乐趣下降。这时候，通过轮岗，让其面对新的挑战，可以适度激活其积极性。在漫长的职业生涯中，在稳定的工作结构中，每隔2-4年的轮岗，有利于让人保持最佳状态。
但是，这完全不适合新公司。新公司建立的是必要的治理结构，权威分布以及办事方法。一种业务还不精熟就去做另一个业务，这基本上是自掘坟墓。其次，好不容易建立起的业务范式，到了新岗位要重新摸索，是对资源的极大浪费。此外，在原建立起来的人际依附关系和业务流程，到新岗位又要开始重新开始，这事成本太大，有害而无利。
同理，新建的学生组织，基本上等同于创业公司。如果人们缺乏动力是激励措施产生了问题，要在管理上下功夫。轮岗制非但不能解决问题，还可能让组织分崩离析。
第二、轮岗制也不适合正常的学生组织。即使不是新建组织，轮岗制也并不适合学生组织。一方面涉及到业务的熟练度和精熟度的问题，另一方面是人际关系重新建立问题，还有第三方面，如果不轮岗，学生干部心思会在自己的部门。如果轮岗，难免一些学生干部动了非分之心，分别之心。原来岗位和岗位不一样，有肥有瘦，有好有坏，有的和领导走得近有的走得远云云。本来自己安于自己的岗位，心思在如何工作上。轮岗之后，除了开始时候的新鲜感外，突然发现没什么归属感，还有可能学会钻营，原来的刚积累为数不多的业务能力可能也荒废了。一般来说，学生干部的生命周期并不长，进行轮岗的缺点就远远大于优点，显得特别突兀了。
第三、普通干事，都不适合轮岗。有学生干部曾经给我提出，能不能让各部门干事到别的部门进行培训轮岗，我点头同意，但其实我并不认可，只是想这个事在可控范围内，让孩子们自己体验就好。之所以这样做效果不好是因为，做干事的生涯很短，本部门还弄不清呢，到别的部门去干嘛？取经？取经当然好，但取回经部长真的用？送谁去取经？一般来说，送谁去谁就是重点培养对象，其他同学会不会有异议？会不会送走一个得罪一批，本来大部分人还挺认真的，结果听说某个同学去轮岗了，实际上就是被重点培养了呗，会不会让其他同学羡慕妒忌恨？普通干事的轮岗制其实相当于大企业的“管理培训生”，杜拉拉升职记里有专门的故事，来讲这种看起来很美但特别不靠谱的制度。
轮岗并非调动组织激励水平的办法，办法肯定不在这里。真实世界的管理，本来就是一个很难的话题，尤其在学生组织的前提下，负责人没有足够的奖惩权，也没有足够的奖励权，如何无钱无奖惩激励团队很是个问题，其实，这更考验一个人的能力水平——无钱激励都能做好，未来在企业公司拥有了更多奖惩资源以及外部资源，那就真是人才！一把钥匙开一把锁，这个问题并非无解，以后可专门讨论。今天在这里能指出的是，轮岗不是办法，并不适合学生干部。
不过客观讲，孩子们能想出轮岗的办法，能想出轮岗这个词，还是不错滴，用心想了。当年的我，还真没这份机敏和见识，现在的学生们其实挺厉害！
网友评论