第一个模块，讲的是如何为启动变革做好准备。这个模块，我们开始讲怎么调整一个组织的结构。
我见过很多新上任的领导，总是从一些症状入手搞变革，看什么不顺眼就改什么，觉得缺什么就加什么，最重要的组织结构却总是绕着走。
拿学校来说。有的校长看到中层部门的工作方式太传统，于是借鉴国外的部门设置，把教导处改成课程研究中心，把德育处改为学生发展中心。表面上很新颖，结果却是换汤不换药，只创新了部门名称、没改变部门职能。
还有领导认为，眼前的种种问题都是因为制度不合理，那就修订规章制度。但制度改了以后，非但没有解决原来的问题，还产生了一堆新问题。于是，再出台新制度。结果制度越来越多，文本越来越厚，问题却越来越严重。
这是为什么呢？不是因为员工不努力，也不是干部水平不够格，而是组织结构不支持。结构决定性质。只要组织结构不变，很多问题就必然出现。
2007年，十一学校变革刚启动，就面临这样的情况。当时，学校的管理水平和教师素质都很高，各项工作也几乎都是市区各级的模范。但老师们总觉得不太舒服。指挥他们的“头儿”很多，老师对自己教学时间缺少掌控感，不知道什么时候就有人召集他们开会，或者参加活动。老师们只好带上学生作业，一边开会一边批改。
这个时候，贸然地出台一些制度，搞一些所谓的“增量创新”，老师们就不堪重负了。要变革，必须从组织结构入手。
那组织结构调整，该怎么调呢？
你可能会想到建筑，把四梁八柱、房间布局动一动就行了。
其实，不对。组织结构调整的第一步，是先找到一个组织真正产生价值的一线究竟在哪里；然后，像疏浚河道一样，让组织内所有的资源都流向一线，不内耗，也不被截流；这样才能确立一线在整个组织价值中心的位置。
“一线”是什么？就是组织创造价值的地方。
就拿企业来说吧，企业之所以存在，是为了服务客户。所以，服务客户的部门就是一线。其他部门的资源都要流向一线，支持这些部门去获得营收、产生价值。
再来看学校。学校产生价值的方式是促进学生健康成长。复习一下第2讲提到的十一学校的办学原则：“学校竭尽全力地帮助老师，以便老师竭尽全力地帮助学生。”当时你理解了前半句，其实后半句才是价值目标。组织结构调整的目的，就是为了让整个学校的资源都流向教育教学一线，支持一线教师创造价值。
明白了这个原理，就能看出传统组织结构的问题了。
传统组织大部分是科层结构。校长下面有副校长，副校长下面是职能处室，职能处室下面是年级组，教师和学生处在最底层。一线教师创造价值，却没有什么权力和资源。而有权力、有资源的职能处室，却可以随意指挥一线，老师们自然会感到不堪重负。
要承认，这个组织结构在工业时代是有贡献的，它能像流水线一样，最低成本、最高效率地培养各行各业的劳动者；但到了知识经济时代，要培养个性化的人才，“以学生成长为中心”，科层结构就支撑不住了。
举一个例子，学校的副校长按照分工，一般分为教学副校长、德育副校长、行政副校长、后勤副校长，等等。这样的岗位设置是为了与上级部门对应，管理起来方便，特别是开会方便。但是，老师和学生就不方便了。
我做过一个调研发现，当副校级干部超过合理数量的时候，每增加一名副校级干部，老师用在学生身上的时间就会减少3-5%。不是这些干部不好，恰恰相反，他们越敬业，老师们越是需要拿出更多的时间去应对他们交办的事儿。
你看，这就是一个结构性问题。结构不调整，靠制度来打补丁，只会负担越来越重。怎么办呢？十一学校的办法很简单：“把资源用在离学生最近的地方。”
学校最宝贵的资源就是老师的时间。要让老师把更多时间用在学生身上，就要尽可能减少开会的时间、迎接检查的时间、被分配各种与教学无关任务的时间。
具体怎么做呢？着眼于组织结构的调整，答案马上就出来了：减少管理层级，让组织扁平化。
过去，副校长分管德育、后勤等某一个领域的工作；变革以后，就直接兼任年级主任。请注意，不是分管，而是担任。为什么这么设计呢？因为年级是整个学校的价值中心，也是师生相处最频繁的地方，只有在年级才能完成育人的完整过程。所以，要让副校长兼任年级主任，把最重要的人物放在最要害的地方。
这样做最大的优势，是组织结构中少了一个层级，一线师生的需求可以快速、方便且真实地反映到最高决策层。担任了年级主任之后，他们不会再因为某项工作去干扰师生，更不会随意召集老师们开会、写计划、写总结、填报表。学校也很容易将一线的诉求视为第一要务。这样“以学生成长为中心”的理念就有了保障，你不把它写在墙上也没关系。
但这还不够，还要变革职能部门。
科层结构中的职能部门，名义上是给一线提供服务和支持的，但是你懂的，这些部门很容易就演化成了权力部门。
一个部门到底是支持部门，还是权力部门？看起来边界模糊，但在现实中其实很好分辨。
举一个很小的例子，如果老师领一盒粉笔、一张复印纸都要去教务处申请，有配额，有限制，有服务时间，那么这个教务处就是权力部门；如果粉笔、文具这些资源，都放在老师伸手可及的地方，一旦供给跟不上需求，教务处会主动去洞察原因、迅速调整，那它就是支持部门。
这是变革以后十一学校的组织结构图。
这张图以后还会讲到，这里请你先注意两点：
第一，所谓的中层管理者，就是指学科主任和年级主任。他们直接连通战略高层和教育教学一线，对组织的质量效益负责，是一线价值中心的第一责任人。
第二，教导主任、总务主任、办公室主任、人力资源部主任，这些过去手握权力的角色，现在有一个算一个都要归到支持人员。
这意味着他们的工作方式要发生180度的大转弯。原来职能部门开展工作，是开大会、发文件、搞检查。现在呢？他们不仅没有权力指挥一线，还要到一线问需求、给资源以及被评价。你没听错，不是他们评价老师，而是他们被一线的老师评价。
你可能会问，以前管人的干部一下子成了支持人员，这个调整他们能接受吗？
确实，这件事对干部冲击很大。道理都明白，但轮到谁头上，情感上还是很难接受。
所以，十一学校确立了一条原则：“组织结构的设计要非常理想，但调整结构的策略应特别现实。”什么意思？
首先，如果干部有情绪，你不要埋怨这些干部，他们大都不是“官迷”，只是面子上挂不住。换位思考一下，你也和他们一样，即使能上能下，下的时候也要一些台阶。因此，任何情况下，都不能在组织结构调整的时候，大规模地撤换干部。
其次，你必须对原来处在中层位置上的人逐个分析，看看他们的特长和变革以后的岗位是否匹配。比如，有一位教导主任是教学高手，让他去搞服务有点舍长扬短，那就让他去当年级主任。再比如，一位分管科研的副校长很有个性，不太适合带领团队作战，那就不勉为其难，让他负责一个攻坚性的长期的课题，带一个松散型的研究团队。
十一学校用了近三年时间，才把十几个中层部门压缩到四个（教务部、校务部、总务部和人力资源部），通过软着陆的方式，来解决结构调整带来的遗留问题。
最后，说说我在这个课题上的收获。
管理学家戴明说：在一个组织中，85%的问题是由管理导致的，只有15%的问题是由员工带来的。所以，组织变革一定先从结构开始。结构对了，人才能对。
李希贵也有一个金句：“能用结构解决的问题，就不用制度；能用制度解决的问题，不用会议。”这是领导者应有的思维方式。
举一个例子，在很多国有企业里，“仓库究竟该归谁管”一直是争议的话题，生产部门和销售部门争得不可开交。于是，企业制定了很多制度来规定两个部门的职能边界，但效果并不好。
其实只需要确定这个企业产生价值的地方在哪里，就清楚了。一般来说，销售更需要以客户需求为中心，在不断满足需求的过程中产生价值；而生产部门需要从销售的信息中获得反馈，来调节产品的生产量，以免积压库存。这么一来，仓库就不是以囤货为目的的，而应该以周转为流通手段。确立了价值中心在销售，那么管理权就应该在销售，生产部门是提供支持的部门，这才能实现以客户为中心。
好，听到这，我知道你心里会出现一个很大的问号：把权力部门转变成支持部门，说起来容易，干起来难啊。具体该怎么做呢？
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