绩效管理必须有两条线：目标牵引线+激励驱动线
绩效管理过程中，必须要有两条线的工作，同步进行。那就是目标牵引线+激励驱动线，两条线互不影响，目标牵引线解决的是价值创造的问题，激励驱动线解决的是价值分配的问题。我们很多企业把两条线交揉在一起，只有一条线，变成了「目标考核线」，所以绩效管理做得很辛苦，内部充满利益博弈和部门本位主义，造成员工和公司利益相反，这是不对的。
我们分别来讲一讲这两条线：
这里面第一条线「目标牵引」，是要透明化，要建立挑战文化，这是不能考核的。考核带来的结果就是人为降低目标和内部博弈。目标的关键作用在于牵引团队方向和努力的目的地，因为企业是一个目的性系统，我们做经营一定是要有成果的，这个成果可以是收入、利润、现金流，也可以是市场份额、客户数量等，这就是团队的工作方向。目标是预设的，理论上它一定是不准确的，这是目标的先天性决定的；目标的设立不在于它的准确性，而在于它的方向和决定，它是组织的决心，所以目标一定不要讨价还价，因为它本身就是不准确的，讨价还价没有意义。但是目标一定要配套上策略和资源，这两个方面才是关键。策略是一定要研讨和推演的，这是可以「讨价还价」的，一定研讨清楚「如何做才能达成目标」，要知胜而战，这是作战地图。如果策略和资源都是OK的，那么目标高一些是没有问题的，这样公司会发展得更快更好。如果策略不清楚，资源不配套，即使目标很低，那也可能完成不了。所以，目标、策略、资源，这是铁三角。
第二条线是「激励驱动」，关键点是增量激励，比基准线干得越多越好，就可以获得更多奖金，激励一定要以成果为导向，以价值为导向。这里会涉及薪酬制度、激励机制的优化，传统的薪酬制度以职务、岗位、工作时间为主而设定工资模式，偏向于固定化，干多干少一个样，这是不行的，工资薪酬要重在与成果挂钩，干得多、干得好，就得的多，干得不好就得的少。激励中可以加入过程管控，也可以加入考核，这是不冲突的。只是这条线，与第一条我们说的「目标牵引线」是并行的线，考核的内容也不是上面说的「目标」，而是要求「公司必须要增长增效」，所以考核增长。考核与激励对应起来，考核做得越好，激励奖金也越多，这样考核就只是一个衡量和评价的工具了。如果考核没有激励配套，那考核往往就成了扣工资的工具，它是贬义词。有激励配套的考核，是中性词，它是加奖金的工具。
总结一下就是，绩效管理，它是战略执行的落地工具。在绩效管理中，有两条并行不悖的工作线，一条是目标牵引线，一条是激励驱动线，一个拉力，一个是推力。目标牵引线，一定不做考核，它是鼓励团队挑战的，目标、策略、资源，三者缺一不可；鼓励团队报高目标，也只有报了高目标才能争取到高资源，才能越做越好。激励驱动线，要做考核，考核其实只是一种衡量手段，无法衡量就无法管理，所以一定要考核。激励上，以增量激励为主，做得越多，干得越好，激励奖金就越多，这样形成良性循环。两条线互不影响，目标牵引线解决的是价值创造的问题，激励驱动线解决的是价值分配的问题。
看看你的公司，是两条线，还是只有一条线？有具体问题的，可以评论区留言。
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