用RIA的方法读一本书，看重的是RIA能助我将书中的知识内化为自己的系统，将书中的方法转化为自己的经验，用书中的方法匡扶自己前进的道路。
在同事的桌面看到《系统之美》不过数周，就遇到拆书帮拆这本书，可见冥冥中总有力量的指引，那就尽情的用14天去探索《系统之美》的美吧！
今天是和拆书帮的伙伴们同拆《系统之美》的第10天。
拆页十三
来自《第四章 系统之奇》
P132
还记得我们在第1章和第2章中画的一些结构图中存在一些云状物吗？千万不要小看这些云！它们是系统之所以让我们感到意外和惊奇的主要来源之一。
云表示的是流量的源头和终点。它们是一些存量，是流量的来源和去处，但是为了便于讨论，我们暂时对其进行了简化和忽略。它们标记着系统图的边界，但很少是系统真正的边界，因为系统很少有真正的边界。从某种意义上讲，每一种事物都与其他事物存在着联系，或多或少，或深或浅。例如，海洋与陆地之间并不存在泾渭分明、清晰明确的界线，社会学与人类学也很难截然分开，汽车的排气管和你的鼻子之间也存在着联系。所谓的边界，只是人为的区分，是人们出于观察、思考、理解、表达、交流等方面的需要，而在心理上设定的或社会上一般公认的虚拟边界。
P136
系统最大的复杂性也确实出现于边界上。例如，在德国和捷克的边境线两侧，两国居民并非水火不容，而是你中有我，我中有你；在森林与草原之间，物种也在相互渗透，森林里的动物会溜达到草原上，草原上的动物也会在一定程度上渗透进森林中。因此可以说，恰恰是边界上的无序、混杂，成为了多样化和创造力的根源所在。
对于系统思考者来说，认识和把握系统的边界是一个很难的课题，因为在系统中，并不存在一个明确、清晰划定的边界，而是要我们根据自己的需求和实际情况去划定。边界划定不当，很可能会带来一些问题。如果边界划定得太窄，一些对系统行为有显著影响的因素未被认真分析和对待，系统就可能产生令你意想不到的行为。
例如，你想解决城市交通拥堵问题，而未考虑到人们的居住、生活模式这一问题将很难得到有效解决，一些对策甚至可能会引发更大的问题。比如，你建起一些快速路，试图缓解交通压力，但这吸引了一些房地产公司在快速路沿线开发地产项目；相应地，这些地产项目又增加了更多的交通流量，导致高速路也开始拥堵起来。
如果你想使流经你所居住城镇的一条河的河水变得清澈，你就不能把边界只划定在你所居住的城镇，必须把整条河都考虑进来，因为如果上游的污染源得不到有效治理，你的努力就将是徒劳的。同时，你要考虑的可能还包括河流两岸的土壤和地下水。当然，你可能无需考虑另外一个流域的问题，更不用考虑地球水循环问题。
在规划国家公园时，人们以前只是划定了一个物理的边界，认为把这里面保护起来，问题就能解决了。然而，在保护区之外，野生动物会定期迁徙、四处游荡，河流水系(包括地下水)也会流入、流出，人员往来穿梭，因此界线之外的人类活动、经济发展也会影响到保护区。近年来这样的例子屡见不鲜，包括酸雨、温室效应引发的全球变暖、气候变化等。即使没有气候变化，想有效管理国家公园，你也必须把边界设定得比法定边界更宽。
与此相反，在进行系统分析时，人们经常陷入另外一个陷阱：把系统边界设定得太宽。在分析一个问题时，往往要画好几页的图表，密密麻麻用很多箭头把各种事情都联系起来—在他们看来，这样才是一个系统嘛!唯恐如果你少考虑了一件事，就显得你不那么系统。
其实，“我的模型比你的大”只是一个浅薄的想法，其结果是分析过于庞杂，堆积了大量的信息，反而遮掩了问题的真实答案。例如，在模拟全球气候问题时，堆砌了所有的细节，列举了各种各样的原因，虽然很充实、有趣，但反而更容易让人迷失，无法发现如何减少二氧化碳排放控制气候变化的关键。
「I，重述知识」（可选）
在思考一个问题时，正确地设定边界很重要，但边界设定又是很困难的事情。我们来个头脑风暴，如何设定边界，有哪些可以遵循的原则。
：简要的说，在给系统设定边界时要做到“略为宽泛”，包含了“比显而易见的边界宽一些”以及“避免毫无限制的延展”两个要点。
具体的操作可以是：1，以显而易见的流量要素为结果，分析其产生的直接原因，以此类出，以剥洋葱的方式，推导分析到达第二层或者第三层。2，分析流量要素的重要程度，权重高的要素可以推导分析多几层，权重低的要素甚至可以不需要推导分析。
「A1，激活经验」 （必选）
请描述一个你自己做的事情，或者是影响你生活或工作的事情，澄清边界在其中的作用。
：领导是否需要替代下属做事情呢？
这个问题的边界包括工作时间的紧迫程度、员工能力与工作内容的匹配程度、员工的学习能力强弱、以及替代的目标/程度等诸多方面。
一项从未开展过的全新工作内容中，时间、人手都紧张的情况下，为保证工作及时有质量的交付，部分的替代是必要的，主要涉及下属的能力空白区、较薄弱又无法较快提升的能力区间；时间、人手较充裕的情况下，示范性的替代是允许且必要的，替代的目标是为了打版、帮助下属提升相应的工作能力，从长期看，更有利于团队绩效能力的增长。那些下属能力范围内、或者略为超过能力范围的工作，除非人手极度紧张、时间非常紧迫，否则，替代是弊大于利的。
eg：今年9月下旬，由行政总裁亲自牵头，启动了学习小程序的开发，要在10月下旬完成每周一堂视频课（4-5节/堂，5-10分钟/节）的开发。时间紧、任务重，然而，团队中的同事都没有该类课程的开发经验。为此，虽然该项目已经有项目负责人，我依然推动、主导了两次工作会议。
第一次工作会议是内部研讨会，针对此项目引发的能力空白区，促导团队以集体共创的方式制定了课程结构、关键结构的标准，供应商甄选的标准，项目推进的关键节点等。项目负责人能力范围内的工作，如制定项目进度、项目跟进、具体课程内容的设计等，则充分授权，主要担任教练和顾问的角色，不再替代。
供应商交付的第一批demo和目标差距颇大，鉴于项目进度非常紧迫，推动召开了第二次会议——供应商沟通会，进一步澄清了工作目标，什么是可以做的、什么是不可以做的，底线是什么，验收标准是什么，并且确保下属和供应商理解一致。
有了这两次会议的基础和示范，同事们、尤其是项目负责人，不断总结工作经验并及时分享，持续迭代工作方式，即便有长假以及其他重大项目占用大量的工时，我们依然不用加班，也保质保量的顺利推进项目，阶段性的工作成果甚至成为了友邻部门的参考。
RIA输出12《系统之美》拆页设计来自：简书；作者：李真71。
著作权归作者所有。商业转载请联系作者获得授权，非商业转载请注明出处。
网友评论