2/21-杏梅 -回顾目标篇
I：复盘有4大步骤：回顾目标→评估结果→分析原因→总结经验。而回顾目标就是复盘大厦的地基，地基没有建立好，将是潜在的隐患。
在目标阶段主要存在的问题：
1 没有目标：没有目标，就好像是无头苍蝇，四处乱撞。目标犹如指明灯，指引接下来的复盘的方向
2 目标不清：有了目标，但是不清晰，同样地，也是无法利于充分地复盘。
3 目标达成共识：有了清晰的目标，但是团队成员对其缺乏共识，导致了低效能。
4 缺乏对实现目标的具体规划：没有具体的规划，每个团队成员的作用力都是向外散开，而不是朝一处使，甚至出现了分歧。
为了解决以上存在的问题，我们在目标阶段需要回答以下问题：
第一：事件的目标是什么？
第二：目标是否符合SMART原则?
Specific 明确具体
Measurable 可衡量
Achievable 可实现
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Time-limited 时间限制
第三：遵守“5何原则”
你必须说明何人因何事何时何地做了何事。
这一点是与心理学原理有关，如果你告诉人们事情的时候，总是告诉他们原因，他们就能更深刻地理解你说的话，就会更加重视你说的话，也会更倾向于听从你说的话。
所以，在复盘阶段，团队成员共同参与，对目标的解读保持一致，让每个参加行动的人都能够看到清晰的目标。
A1：在2017年10月26日，线上组建了一个微信群，一起学习分享得到专栏知识，当时的目标是大家一起分享交流得到专栏内容，因为每个人订阅的专栏不一样，一方面可以节省经济资源，另外一方面可以共享交流知识，在这样的目标下，开启了第一个月，第一个月，邀请了7位伙伴每天早上分享2个专栏内容，另外有2位伙伴以收费的形式加入，每天早上我负责发一个小红包，当1个半月过去，收取费用全部以红包形式发放完毕，有伙伴提出：每天分享的专栏内容，没有人看，于是我们一起讨论调整模式，就转换为每天每个人轮流分享收获的内容，可只有前几天有伙伴有动力分享，后来有其他伙伴反馈说：他最近很忙，没有时间分享，所以，渐渐地该群的活跃度低了，偶尔只有两三个伙伴活跃一下。此群维系了3个月，在今天划上一个休止符。
复盘思考：
一、有目标：共享得到知识、促进成长（不能称为一个合格的目标）
二、目标不清晰：不可衡量，没有一个量化的指标，每天大家阅读几个专栏，收获什么知识，没有设立一个要达成的目标
相关：是否真的是大家的热情点？开始一个月有新鲜，后来渐渐就失去兴趣了
有时限：没有设置，或许下次建立一个学习群，需要一个月或者3个月为一个周期，周期不可太长，容易疲惫，特别是在信息暴躁
三、目标缺乏共识：在一开始，大家就抱着分享知识，并不清楚接下来具体要做的是什么，也没有经历一个完整的线上、线下讨论
四、缺乏对实现目标的规划：在开始有了一个“共享知识”的计划，马上就开始行动，没有对于目标进行分解，以及实现的具体方法
五、中间没有产品的产生，经济效益的产生，或者是说，没有定期的成果展示
新思考：
思考了类似微群学习的模式，大多为21天，30天，时间粘度为最多一个月
需有一个阶段性成果的展示，或是有一个平台的定期输出
加入新的血液，不断地更新，再更新，也就是流动人口，才有新鲜感，运营时，定期加入新成员，加入新的思想
仪式感，很重要，是否你们在每周定期开展一个主题内容，只有有了共同目标，才能走得更长远。
【片段二】邱绍良《复盘+把经验转化为能力》P42-45
〔原文阅读〕
复盘步骤解析
基于复盘的机理和长期的实践,联想集团于2011年提出了复盘的操作步骤,包括四个阶段:回顾目标、评估结果、分析原因、总结经验,如图3-2所示。这与美军的行动后反思(AAR)和英国石油公司的“事后回顾”的做法基本一致。我将其称为在企业中进行复盘的“底层逻辑”。
回顾目标→评估结果→分析原因→总结经验
图3-2复盘步骤
1、回顾目标
复盘始于对预期目标的回顾。在这一步,主要回答的问题如下所示。
*当初行动的意图或目的是什么？
*事件/行动想要达到的目标是什么？
*我们计划怎么做？预先制订的计划是什么？
*事先设想要发生的事情是什么？
虽然这些问题从表面看比较简单,其实不然。在实际操作过程中,要么目标不清，要么大家的理解不一致,要么缺乏对实现目标的策略、办法与措施的规划,导致人们无法有效地从行动中学习。
(1)主要问题及对策建议
在本阶段,主要存在的问题包括以下几个。
① 没有目标
按照复盘的学习机理,如果没有预期的目标和计划,就谈不上复盘。因为没有目标,就无所谓做得好与坏,也就没有差异没有从中学习的意义。因此,事先制订清晰、明确的预期目标与计划,对于复盘是至关重要的。
如果在进行复盘之前了解到项目/事件没有目标,我建议应尽快“亡羊补牢”,通过访谈项目负责人或组织项目团队研讨,补充、确认项目/事件目标,并在复盘会议开始阶段声明这一点，提醒大家特别留意。事实上,这本身也应成为一个重要的学习点,是下次改进的重要教训之一。
② 目标不清
在现实世界中,许多人的目标定得比较笼统、模糊,这样不利于充分从复盘中学习。为此,我们建议在行动前要将目1标尽可能明确、细化。
在军队中,目标通常被定义得非常精确。它们包括三元素:“关键的任务,执行任务时需要的条件,以及可接受的成功标准”(例如,在夜间,距离2000码的范围内,击中以每小时20英里的速度在不平坦的地而上行进的坦克,准确率不低于8O%)。如此清晰、准确的目标,使得判别一项工作是否成功完成很容易,也有助于避免回顾时的困惑和莫衷一是。
在联想的实践中,也强调要分清目的与目标的不同。虽然二者存在很多的关联,有时也难以完全界定,但概括而言,目的是做某件事情要达到的功效(价值),目标是目的实现之后要达到的景象,是衡量目的是否达到的指标。清晰而科学的目标能更好地被分解和执行,保障目的的实现。
在企业管理领域,对于目标的制定,通常认为要符合SMART原则,即满足如下五方面的要求。
△明确具体(specific)
△可衡量(measurable)。
△有挑战但可实现(achievable)
△相关、可控(related)。
△有时限(time-limited
如果无法列出量化的目标,也要尽可能细致地进行分解,或制定出一些标志性里程碑(milestone)或关键结果(keyresulis)。
③目标缺乏共识
回顾目标时，另外一个常见的问题是团队成员对标缺乏共识。这通常是事前未充分沟通或目标清所致。
为此,我建议,应将目标展现出来,即将目标很清晰明确地在某一个地方写出来,让每一个参加行动的人都能够看到,同时,事先要经过团队的讨论,确保团队成员对任务的目的和成功的标准理解一致,否则就失去了一起评价业绩和甄别计划与结果之间差异的基础。
④缺乏对实现目标的策略、方法、措施的规划
虽然一些团队在行动前拟定了目标,但是往往没有认真地规划如何实现这些目标,也就是说,缺乏对实现目标的策略、方法以及行动措施的规划。在这种情况下,匆匆地开始行动,即使团队成员对目标的理解一致,也可能因为团队中每个人对如何实现目标有自己的理解,从而导致行动过程中出现分歧,难以产生合力。
当然,通过复盘,可以让团队成员明白:在行动前,需要拟定清晰的目标、达成共识,并就如何实现目标群策群力。这样有助于提高团队效能。
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