把握大趋势，不用关注小风口
行业选择的两个阶段：望远镜、显微镜
传统行业，创新品牌
新零售：
一看用户体验，多、快、好、省；
二看企业效率，广、深、高、速（度）。
每年三省吾身：
要什么、有什么、放弃什么（舍得）
第一步，when？约定充电频率
第二步，how？找到自己的镜子，良师益友
修行，通过老板（磨刀石）磨练自己：
同一件事不能让老板骂第二遍；
不给老板发脾气的理由；
接受老板的专业批评，不断提升自己；
创始人的思维模式：
忘我：忘记掉我想去赶超谁，不要说你想做什么，要谈你想为客户、用户做什么？（哪个模式好？一选资本喜欢的模式、二选快捷便捷的模式，模式只是工具不要纠结，哪个模式能把客户用户服务好就用哪个）
变态：转变态度，改变你对别人的态度、别人对你的态度；对外是对客户的态度，对内是对团队的态度，
使命的力量：
货通天下、汇通天下。使命的背后隐藏着好的商业模式
人性：统一梦想与理想
梦想是一个人的，理想是一群人的，两者不矛盾，矛盾的是那点清规戒律。
统一理想与梦想，公司实现了理想，个人的梦想也一定要实现。
追求梦想与理想的过程中有差异，是价值观不一样，价值观是什么？就是那一点底线。
搭班子、定战略、带团队
以上三件是有两件与人有关，请把三分之二提升的时间花在与人有关的事情上
招聘源头最重要。招人是老板、经理的事不是HR的事，关注专业技术以外的人的味道，
取舍倒不难，难的是排序
柳传志：搭班子、定战略、带队伍
马云：定战略、搭班子、带队伍
搭班子：
混搭，性别、年龄等混搭
因人设岗
阿里招人进来再给岗位，效率提高一大半
会搭组织（敢于对组织动手）：
IBM的郭士纳：我要销售业绩翻一翻，我把一个销售区域一拆二。
国企和外企的特点是不敢于对组织动手
公司战略
战略是奢侈品，有战略的检验标准：你公司定期复盘吗？三年前讲的话，你公司还会复盘对照执行吗？
定战略是定期的定，每年只一期，定好后重在执行，并在预算中体现，否则战略是战略、预算是预算，战略就没用。
什么叫有队伍：
有没有基本的纪律；
有没有亲自fire过人，并讲清楚原因。
带队伍
定战略一年一次，搭班子一年两次，带队伍随时。
如何带队伍：以身作则，身先士卒，先吃亏后吃苦。自己要求的事自己能不能做得到。
效率体现企业有多强，过去、未来，效率的增长体现在商业计划书中。
95后员工不差钱（独生子女2.0，继承上辈的资产而非负债），是爱一行干一行，而不是干一行爱一行。
组织效率：
因为共同价值所以信任，因为信任所以简单，因为简单所以高效。
统一公司价值观。技术对组织效率的提升有帮助，组织效能的技术与公司很相关，而不是人工智能啥啥的。
资产效率：
资产收益率问题：资产在报废时有没有把本钱收回头。
资产利用率问题：一部分资产在用，更多的资产没人用。
有没有不断产生新的闲置资产，互联网按需定制。
战略效率提升：
规模与效率的关系，规模不等于效益。
三级规模效益理论：全国/全球、同城、三平方公里。
先扩规模还是先赚钱不重要，找到盈亏平衡点最重要
一辆车跑多快除了由引擎的动力决定，还由刹车的效率（制动系统）决定
成功的公司的CFO都是超配
创始人：找人、找钱、找方向
方向也是在实践中不断摸索调整。阿里1999年的商业计划书中除了企业名称、创始人、使命（让天下没有难做的生意）没有变，其他内容跟现在所做的事没有一个是一样的，也就是说1999年阿里想做的事情跟今天的都没有关系，可见中间调整过很多方向。
伪技术和伪需求
创业路上三个不同阶段，融资三个不同优先级，最早先A轮是时间优先（生死时速）；
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