大家知道，一个大公司需要有KPI，公司高层需要有这样一个商业目标，但是，如果我们很多同事直接采取了高管的工作方式来工作，特别是把很多目标数字化，这个是不太合理的。
在 QQ 邮箱开始快速发展的时候，我记得在内部还过一次分享，当时我说了一句话，叫做达到了 KPI 是我们产品的副产品。意思是我们真的把这个东西做好以后我们的 KPI 自然就达到了。早期的微信团队也一直是围绕这样一个思路在工作。
但是，当我们的团队变大以后，这个思路其实是被动地慢慢发生了变化。这个我自己经常会感受到，因为很多同事跟我讨论一些产品或者业务方向的时候，往往会给出一些证据，这些证据是用数字证明 —— 这个是对我是有冲击的。这个冲击是，大家的某些驱动力，不来自是不是在做有价值的事情，而是来自于我们能做到一个多高的数据，那我会觉得有一点危险。
举几个小的例子，首先是一个好的。
比如春节的红包，如果我们是为了让数字变得很大、更多人抢更多次数、花更多时间，那我们整个产品逻辑里面就会围绕这个目标去做，我们会让用户抢 100 次才抢到一个红包，这样参与人数次数最多。如果让用户高效抢红包，我们产品逻辑就变成了废除了所有的多余过程，让用户尽可能少的花时间在微信里面。
这两个产生的结果也是不一样的，对用户来说，花尽可能少时间抢到红包，但是他是最愉快的，但是数字上相比而言不是最大的。在这样的情况下，后来结果大家也看到了，反而是说我们采用这样一种对用户有价值的做法，最后获得了口碑都特别好，当然数据也会很好，不会不好。
这里反映了一个点，你用一个不同的目标驱动的话，产生的方法是完全不同的。我跟技术团队讨论问题时候也说，不要太关注用户的增长，因为这是一个很自然的增长，我们更应该关注我们给用户做了什么事情。满足了他们某一种使用的需要、愉悦的需要，更加应该关注这个方面。
我举一个内部不好的例子。
比如城市服务，城市服务作为微信里面一个入口功能也挺重要，去年制定年度目标的时候，团队给了我一个什么样的目标呢？明年的年 PV 要达到多少……我说怎么会有一个年 PV 这个说法，我没有听说过，我只听过日 PV，最多听过周 PV。团队解释说如果说日 PV，那个数据太小了，不好看，我当时有点哑口无言了。
这看起来是一个技巧，但是我希望同事少用这样的技巧。我们应该看到我们的日 PV、日 UV 在增长，也不愿意看到一个很大的年 PV 这样的数据；我们应该看到城市服务里面每一项服务它的质量、可操作性越来越好，也不想看到用户进来的次数有多少 —— 就像刚才说的，因为当我们提出一个目标方向，我们努力方向一定会随着这个目标改变，当提出一个纯数据目标，努力方向可能会围绕这个去做。
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