世间有很多侠客，如郭大侠、青蜂侠、背锅侠，而我，却因为一个项目，沦为彻彻底底的接盘侠。2015年中旬，公司接了一个小型erp项目，总金额16万，客户只要跑到MRP就可以进行验收。初期规划2个月验收。然而，这个项目整整做了5个月，不但没有成功上线，领导还收到了甲方老板的投诉电话，扬言我们欺骗客户，并要求退货。正所谓，侠之大者，为国接盘，这份光荣而艰巨的项目，就落到了我的身上，真是临（qu）危（ni）受（da）命（ye）。
去客户现场之前，我和此项目的实施人员交流了一下项目情况。从销售角度来说，当初售前承诺的功能并没有超出软件的能力范围，问题就出在客户的管理上。甲方是一家中小型机加工企业，半家族式管理，因为是自己家的生意，员工还很配合。但是因为长期的手工管理，很多流程都是大家想出的土方法，流转的单据随意更改，企业部门之间各自为政，整体运作非常低效。
为了适应甲方手工管理的习惯，我们的实施顾问，使尽浑身解数修改软件，并多次跟总部沟通，提交开发需求，但无论怎样更改，也不能让系统操作像手工单据那样简单、随意。甲方人员的原话是：“如果我们上软件不能让大家更方便，那上软件的意义是什么？”因此，项目上线公司一拖再拖，双方人员都疲惫不堪，也没有达到客户的“幻想”要求，最后上演了前面那一幕“甲方怒斥产品烂，扬言退货谁背锅”。
第一步，先处理情绪，在处理问题
诺贝尔经济学奖得主，丹尼尔.卡尼曼，在《思考快与慢》一书中讲到，人的思维分为快思考与慢思考。快思考：是基于直觉的，自动运行的，不费脑力的思考，比如愤怒、抱怨。慢思考：是基于理性的，需要调用大量记忆与数据的，非常费脑力的思考，比如分析、计算。
显然，客户老板见到我第一眼时，正处于快思考的状态，整张脸拉的和长白山一样，这种情况下根本没法沟通。所以，我第一步就是让对方将情绪发泄出去，降低对方体内肾上腺素的含量。那天下午，我整整被训了一个小时，训到对方口干舌燥，心平气和。
第二步，分析项目现状，确立项目目标。
待对方情绪平稳后，我拿出纸笔，和他一起分析目前的项目进度。甲方老板的第一个不满，就是认为我们什么都没做。但从项目的实施来看，我们的实施人员，完成了业务流程重组、产品编码规则制定、原材料管理三个步骤。解决了企业流程混乱、编码重复、库存不准的三大问题，并通过重新梳理库存，找出了积压了3年的原料，给企业挽回了3万多的资金占用。在数据和文档面前，甲方老板突然发现，我们还是做了很多的工作。
对于有争议的问题，沟通时可以采用《关键对话》中的综合陈述法，依次是，分享事实经过，说出自己的想法，做出试探表述，和鼓励对方说出自己的观点，只评论事实，不表达感受。人都是感性的，如果你表达感受，对方给你回复的也是感受，如果我说“您觉得我们什么都没做，但我们已经做了很多工作”，客户肯定会原地爆炸。因此，我表述的是“咱们双方一起为这个项目努力了5个月，上软件之前，您看不到仓库真实的库存，也无法查看商品积压的时间。现在，您随时能知道企业实际的库存，超过30天没用的原料会自动报警，再也不用担心因库存导致资金积压，您看是不是这样。”
得到了客户的认可，第二步要重梳理项目目标，确定未来计划。对此，我们要和和客户明确两个问，首先，甲方当初上软件的目的是什么，做到什么样算上线成功，其次，是应该软件适应人的习惯，还是人应该达到软件的要求。
在这个项目中，甲方上软件的目的很简单，就是实现库存准确、成本准确，不要每次生产就抢零件，导致其他订单因缺料延期 ；至于人员操作习惯，甲方老板正好想借这次项目，实现企业的规范化、正规化，并要求员工一切完全按照软件的要求来做。
在目标制定环节，我使用SMART原则，将目标形成清晰可衡量的纸质文档，并以此倒推变更后的项目计划，让客户可以准确预估后期的投入成本、完成时间，我才能获得最有力的支持。
回顾整个项目，我方实施人员的技术水平并没有太大问题，但在相关方沟通及项目范围控制上做的不好，才导致项目险些失败。PMI人才三角中曾指出，项目经理需要具备技术和项目管理、领导力、战略和商务管理，三类能力，但国内大部分ERP项目人员都是技术出身，总是习惯将项目实施变为技术培训，最终导致项目因非技术问题失败，实属可惜。做为项目管理人员，应牢记PMI人才三角，不断补足短板，成为合格的项目经理。
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