从某种角度看，这种解释具有一定道理。进一步，我们不妨按照这种解释，将管理分为二个层次。第一层次是“管人”、“理事”：有影响力，管得住人；有水平，理得清事，这是基础；第二层次是“理事”、“管人”：有能力，能将具体事情想清楚，规划好、计划好，安排好；有权威，能让团队全力投入，将人管理得有效率，这是执行层面。同样是“管人”与“理事”，内容却大不一样。大家不妨看看我是如何“歪批正解”的。
一、奠定管理基础
1，赢得尊敬
做人，尤其是做管理者，必须赢得尊敬：让上司高看一眼，让下属心悦诚服。
获得这些，关键是人品、专业度和能力。
如果一个高管不能赢得尊敬，那么，用最通俗的话说，就是别人不会服你。你的话就会成为耳旁风---对上不能影响自己的上司，对下不能影响自己的下属，对其它系统也同样不起作用。这种情况下，你不仅会成为最郁闷的人，也会是最累的人。
2，让公司获得发展、下属获得提升
上司为什么会高看你一眼？因为你有业绩、“战功”；下属为什么会心悦诚服？因为你能让他们晋级、晋职。
如果没有战功，上司白给你发工资；如果不能晋级、晋职下属白跟着你受折腾。
3，对自己所负责的领域，拿得起放得下
也就是说，在公司既有资源范围内，你有能耐领着下属达成目标。没有任何公司能够给高管提供超越资源的支持。用俗话说，就是“没有金钢钻，别揽磁器活”。
拥有前两条，你就有了“管人基础”，连上司你都可以“管”；拥有第三条，你就有了“理事基础”。如果没有三个基础，管理工作就很难有效展开。
同时，有了上述三条一旦形成，就会形成你做为高管的基因。
二、“管人”
如何在过程中管人，已经有很多文章，不再赘述。我重点讲“基于提升和胜任”的管人方法。
每个高管都应该是下属的“贵人”，因你的存在，别人拥有更多的机遇和提升。只要你能够让不胜任的人胜任，让胜任的人晋升，你就是下属的贵人。这是管人的另外一个境界。
其手段包括：
1，教育。
干好任何一项工作，首先必须拥有正确的工作态度和职业认知。而这一点，在现实工作中恰恰是最缺乏的。就以业务工作来说，业务员真正具有正确的工作态度吗？业务员真正能够正确处理公司、经销商和个人的关系吗？业务员真的能够正确认识工作、业绩和收入之间的关系吗？
解决这些问题，需要加强教育。
我从事大学教育工作。中国的应试教育使得相当比例的同学认为考上大学就万事大吉，进入大学后就疯玩，以至于对许多学生来说，连“六十分”都不能“万岁”。如果不在这个方面加强教育，并解决认识问题，大学教育质量滑波仍然会继续。你想啊，本来教学水平就在下降，学生学习态度再那么差，不是“教学相长”，而是“教”“学”皆差。
教育是最基本、最重要的管理手段。如果你不能从这里解决问题，就别想建立一支思想过硬的营销团队，你的营销团队就只能是一盘散沙。
同时，这也对营销高管最严重的考验。在这个方面你自己的认识如何？你能否身体力行，成为楷模？如果你自己都不相信自己的“鬼话”，怎么让下属相信呢？正是因为我自己已经无法身体力行和成为楷模，我才永远地离开了管理岗位。
2，培训
你做高管，你就必须拿得起，放得下，既有能力解决问题，又有能力培训下属。
许多企业的培训都是依靠外脑。这并不奇怪，一方面外来的和尚好念经，另一方面也需要用新鲜空气吹散内部的沉闷空气。但外部培训永远不能代替内部训练。
让下属越来越能干，甚至是比自己更能干，这是上司对下属的“正常贡献”。社会在发展，环境在变化，我作为下属跟着你干，如果不能持续提升，你岂不害了我？
每一次会议、每一次接触，每一个问题都是教育和培训的时机，你把握了吗？你有能力把握吗？
3，扶持
教育也好，培训也好，都不可能一次成功，它需要一个持续的过程。在这个过程中，工作得干，目标得达成，而下属的能力还不足以完全支撑，怎么办？你作为高管，就必须运用扶持手段。你得在下属需要的时候和关键的时候，出现在他身边；你得给他准备“锦囊妙计”，你得给他“搭把手”。
所有人，在所有方面，你只要能够三次给予扶持，根据我的经验，他基本上能够过去那道坎。过一道坎，就是一次进步。以胜任工作为标准，一个人一生真不需要进步几次。
一次扶持，一生受益、一生感谢！
4，教练
教练的含义就丰富了：
教练是导师；
教练是伯乐；
教练是排兵布阵者；
教练是指挥者；
教练是战略和策略的策划者；
教练是士气鼓舞者，最大的啦啦队长。
一个优秀的教练不仅能够让成员比自己还优秀（许多奥运冠军的教练就没有当过冠军），不仅能够训练出来一支优秀的团队，而且能够领导团队从一个胜利走向另一个胜利，而且能够让一个平凡的团队取得不平凡的业绩---米卢就带领中国那支不争气的足球队唯一一次进入决赛圈。
5，咨询
关注其行动和工作过程，发现问题，帮助分析原因，给出完善或解决问题方向、方案。并随时接受下属就有关工作问题的询问。简单说，就是给下属当好顾问。
6，处置
不要认为“处置”很容易。
你敢于处置有害、不合格的团队成员吗？你会及时给予优秀成员激励吗？你更关心下属的进步还是待遇？你的团队在逐步优化吗？有些高管处理人没胆量，提携人没能力，帮助人无办法，那如何进行有效的管理呢？
一个高管如果能够做到上述几个方面，你想不建立权威，想不赢得尊敬，想没有成就都难。反之，你什么都不做，只会干半夜鸡叫、竭泽而渔的周扒皮式管理，或者只会分个任务，啥也不问，你能够为下属创造什么价值呢？
试想，工资是公司发的，你又能够给下属什么呢？
三、理事
理事的关键是将事情考虑清楚，调理顺当。
“想不清楚就干不明白”。
在上篇文章中我讲到“俯视”。俯视是理事的前提。
对自己所管理的事情只有做到俯视，才能“一览无余”。在此前提下，才能够正确地区分“轻重缓急”，才能找到关键问题和解决问题的关键。
面对目标，你得首先制定方案，即使让下属制定方案，那也只是手段，你也必须首先做到心中有数。你得知道那哪些是下属能够做到的，哪些是下属无法做到的。哪些是今天务必做到的，哪些是为未来打基础的。
公司的营销工作，从规划和策划角度看，需要高管解决的问题是“整体规划，分步实施”和“全面关注，重点突破”。和确定执行过程中的检查要点和对可能出现的问题形成预警。
而在执行环节，需要高管把握的问题是关注检查要点的状况和预警系统的状况。
执行环节的关键是把握进程、发现问题并及时调整。最容易出现的失误是忽略和反应迟缓。
从个人观点上，我并不赞成全面的细节管理。我对刘春雄的营销和管理思想几乎是全面认同，这点大家从我的博文中就可以看得出来，但不包括他的“管理到每个人的每一天每一项工作”，那还不得累死？况且，即使是长个顺风耳，千里眼也做不到呀。
就理事而言，我简单定位一下管理者的角色：
1，整体营销工作的规划者。
内容涉及市场、产品、渠道、团队和薪酬体系等战略要素。
2，营销策略的策划者
内容涉及基本营销策略和销售政策。
3，营销方案的制定者
内容涉及年度、月度营销方案、区域市场营销方案和新产品推广方案。
4，市场运作计划推动者
内容包括终端建设和重点市场建设方案。
5，行业分析、区域市场分析的组织者
6，团队建设者
7，疑难问题的解决者
我有个谬论。大公司所以有文化，人心有归属感，主要原因就是因为愿意放弃一部分效益甚至效率---更多地关心人，给员工创造价值，而不是一味地挖掘员工价值。
而中小企业由于没有那个财力，往往更加注重挖掘员价值。如果中小企业的高管能够最大限度地承担管理责任和义务，则可以很大程度上弥补这个方面的不足。
高管不是“工头”，不是“城管”，也不是“警察”，做高管需要首先完成个人修炼，取得相应资格，作为高管，你取得了这个资格吗。
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